اعتصاب و آثار آن

اعتصاب و آثار آن 

تعریف اعتصاب :

  خودداری ارادی و دسته جمعی از کار که کارگران به منظور نیل به هدفهای خاصی انجام می دهند بدون آنکه معمولا به سقوط دائمی قرارداد کار می انجامد .

 

تعریف تعطیل کار :

    کارفرما بعلت اختلافهایی که با کارگران دارد،برای تهدید آنها و زور آزمایی در مقابل کارگران و در نتیجه قبولاندن نظریاتش به آنان، بطور موقت اقدام به تعطیل کار می کند .

 

حق اعتصاب :

      در بسیاری از کشورها از جمله ،انگلیس و فرانسه حق اعتصاب به رسمیت شناخته شده است ولی در کشورهای سوسیالیستی از جمله شوروی، این حق رسمیت ندارد .

 

علل اعتصاب :

 

1- تقاضا برای افزایش مزد

2- درخواست کاهش ساعات کار

3- اعتصاب بعلت نبود امنیت شغلی

4- اعتراض به سوء مدیریت و خصوصا عدم رعایت روابط انسانی از کارفرما

5- اختلافهای مربوط به مسائل کارکنان و رفاهی

6- اعتراض به نقایص موجود در مقررات تامین اجتماعی

7- اعتراض به شرایط کاری (ایمنی – حفاظت – بهداشت محیط کار)

8- در خواست ایجاد تغیر در روش تولید

9- تقاضا برای مشارکت در تصمیم گیری و همکاری در سایر وظایف مدیریت

10- انجام مبارزات سیاسی

11- جنگ طبقاتی

12- دفاع از حق سازماندهی و تشکل کارگری

13- همکاری و همدردی با سایر کارگران اعتراضی

14- سرایت موج نا آرامیها و تشنجات کارگری از سایر کشورها

 ویژگی های اعتصاب قانونی :

1- هدفش بهبود شرایط کاری کارکنان باشد .

2- سازمانی کارگری آن را اعلام کرده باشد .

3- خلاف تعهدات مندرج در پیمانهای جمعی منعقده معتبر نباشد .

 

 

نتایج اعتصاب :

 

الف) اعتصاب موفق :

تقویت روحیه کارگران  

آرامش در محیط کار   

افزایش نیروی کار

افزایش بهره وری 

سودمندی کارگر ، کارفرما و جامعه

 

 

ب) اعتصاب ناموفق:

1- تاثیر نامطلوب بر دیگر موسسات مرتبط

2- آثار نا مطلوب بر موازنه پرداختهای کشور در صنایع خاص

3- امکان اخراج کارگران توسط کارفرما در اعتصاب غیر قانونی

4- عکس العمل تند صاحبان سهام و مدیران در صورت کاهش تولید وسود

5- عدم دریافت دستمزد در زمان اعتصاب

6- عهد شکنی موسسه بدلیل عدم توان جوابگویی به سفارشات مشتریان 

7- استخدام کارگران جدید به جای کارگران اعتصابی

8- اثر منفی روانی در افکار عمومی بر ضد اعتصاب کنندگان

9- امکان بروز خسارت به ثروت عمومی

 

اعتصاب در کشورهای مختلف :

•انگلستان ،استرالیا و زلاند نو : تعداد اعتصابها زیاد ولی مدت آنها کوتاه

است و افراد زیادی را شامل نمی شود .

•کانادا و آمریکا : نسبت به نیروی کار از انگلستان کمتر ولی از نظر تعداد

افراد شرکت کننده تقریبا مشابه انگلستان است ولی مدت آنها 4برابر

 انگلستان است .

•فرانسه : اعتصابها کوتاه مدت تر ولی تعداد افراد زیادی را شامل میشود .

•هلند ،نروژ ،سوئد و جمهوری آلمان فدرال : کمتر اتفاق می افتد .

 

 

پیشنهادها :

1- برقراری امکان مشارکت کارکنان در فرآیند تصمیم گیری موسسه

2- اتخاذ و اجرا سیاستها و روشهای مناسب در باره کارکنان

3- استقرار نظام مناسب حل و فصل اختلافهای ناشی از کار درکوتاهترین زمان

4- تدوین قوانین و مقررات جامع در مورد اعتصاب و تفکیک قانونی و غیرقانونی آن

5- تعین فعالیتهای عام المنفعه و پیش بینی قوانین مربوط به اعتصاب دراین فعالیتها

6- برقراری امکان ارتباط مستقیم مدیران با کارکنان

7- حل مشکلات طرفین با حسن نیت و مذاکره بعد از اعتصاب به عمل آید

8- اقدامات قانونی برای حفظ اموال و مطلع نمودن مقامات صلاحیتدار جهت جلوگیری

از خرابکاری احتمالی

9- تحول دائمی شرایط کار و میزان مزد ،متناسب با تغییر و نوسانها

 

مذاکرات و پیمانهای دسته جمعی کار

متن قانون‌ کار مصوب ۲۹ آبان‌ ۱۳۶۹->فصل هفتم- مذاکرات و پیمانهای دسته جمعی کار

ماده۱۳۹- هدف از مذاکرات دسته جمعی ، پیشگیری و یا حل مشکلات حرفه‌ای یا شغلی و یا بهبود شرایط تولید یا امور رفاهی کارگران است که از طریق تعیین ضوابطی برای مقابله با مشکلات و تامین مشارکت طرفین در حل آنها و یا از راه تعیین و یا تغییر شرایط و نظایر اینها، در سطح کارگاه، حرفه و یا صنعت ، با توافق طرفین تحقیق می یابد. خواستهای طرح شده از سوی طرفین باید متکی به دلایل و مدارک لازم باشد.
تبصره۱- هر موضوعی که در روابط کار متضمن وضع مقررات و ایجاد ضوابط از طریق مذاکرات دسته جمعی باشد ، میتواند موضوع مذاکره قرار بگیرد، مشروط بر آنکه مقررات جاری کشور و از جمله سیاستهای برنامه‌ای دولت ، اتخاذ تصمیم در مورد آنها را منع نکرده باشد. مذاکرات دسته جمعی باید بمنظور حصول توافق و حل و فصل مسالمت آمیز اختلافات با رعایت شئون طرفین و با خودداری از هر گونه عملی که موجب اختلاف نظم جلسات گردد، ادامه یابد.
تبصره۲- در صورتی که طرفین مذاکرات دسته جمعی موافق باشند، می توانند از وزارت کار و امور اجتماعی تقاضا کنند شخص بیطرفی را که در زمینه مسائل کار تبحر داشته باشد و بتواند در مذاکرات هماهنگی ایجاد کند، بعنوان کارشناس پیمانهای دسته جمعی به آنها معرفی نماید. نقش این کارشناس کمک به هر دو طرف در پیشبرد مذاکرات دسته جمعی است .
ماده۱۴۰- پیمان دسته جمعی کار عبارت است از پیمان کتبی به منظور تعیین شرایط کار فیمابین یک یا چند ( شورا یا انجمن صنفی و یا نماینده قانونی کارگران) از یک طرف و یک یا چند کارفرما و یا نمایندگان قانونی آنها از سوی دیگر و یا فیمابین کانونها و کانونهای عالی کارگری و کارفرمایی منعقد میشود.
تبصره- در صورتی که مذاکرات دسته جمعی کار منجر به انعقاد پیمان دسته جمعی کار شود باید متن پیمان در سه نسخه تنظیم و به امضاء طرفین برسد. دو نسخه از پیمان در اختیار طرفین عقد پیمان دسته جمعی قرار گرفته و نسخه سوم ظرف سه روز در قبال اخذ رسید و به منظور رسیدگی و تائید، تسلیم وزارت کار و امور اجتماعی خواهد شد.
ماده۱۴۱- پیمانهای دسته جمعی کار هنگامی اعتبار قانونی و قابلیت اجرائی خواهند داشت که:
الف – مزایای کمتر از آنچه در قانون کار پیش بینی گردیده است در آن تعیین نشده باشد.
ب – با قوانین و مقررات جاری کشور و تصمیمات و مصوبات قانونی دولت مغایر نباشد.
ج – عدم تعارض موضوع یا موضوعات پیمان با بندهای الف و ب ، به تائید وزارت کار و امور اجتماعی برسد.
تبصره۱- وزارت کار و امور اجتماعی باید نظر خود در مورد مطابقت یا عدم تطابق با بندهای الف و ب مذکور در این ماده را ظرف ۳۰ روز به طرفین پیمان کتبا” اعلام نماید.
تبصره۲- نظر وزارت کار و امور اجتماعی در مورد عدم مطابقت مفاد پیمان جمعی با موضوعات بندهای الف و ب باید متکی به دلایل قانونی و مقررات جاری کشور باشد. دلایل و موارد مستند باید کتبا” به طرفین پیمان ظرف مدت مذکور در تبصره یک همین ماده اعلام گردد.
ماده۱۴۲- در صورتی که اختلاف نظر در مورد مواد مختلف این قانون و یا پیمانهای قبلی و یا هر یک از موضوعات مورد درخواست طرفین برای انعقاد پیمان جدید، منجر به تعطیل کار ضمن حضور کارگر در کارگاه و یا کاهش عمدی تولید از سوی کارگران شود، هیات تشخیص موظف است بر اساس درخواست هر یک از طرفین اختلاف و یا سازمانهای کارگری و کارفرمایی ، موضوع اختلاف را سریعا” مورد رسیدگی قرار داده و اعلام نظر نماید.
تبصره- در صورتیکه هر یک از طرفین پیمان دسته جمعی نظر مذکور را نپذیرد ، می تواند ظرف مدت ده روز از تاریخ اعلام نظر هیات تشخیص ( موضوع ماده۱۵۸) به هیات حل اختلاف مندرج در فصل نهم این قانون مراجعه و تقاضای رسیدگی و صدور رای نماید. هیات حل اختلاف پس از دریافت تقاضا فورا” به موضوع اختلاف در پیمان دسته جمعی رسیدگی و رای خود را نسبت به پیمان دسته جمعی کار اعلام می کند.
ماده۱۴۳- در صورتیکه پیشنهادات هیات حل اختلاف ظرف سه روز مورد قبول طرفین واقع نشود. رئیس اداره کار و امور اجتماعی موظف است بلافاصله گزارش امر را جهت اتخاذ تصمیم لازم به وزارت کار و امور اجتماعی اطلاع دهد. در صورت لزوم هیات وزیران میتواند مدام که اختلاف ادامه دارد ، کارگاه را به هر نحوی که مقتضی بداند به حساب کارفرما اداره نماید.
ماده۱۴۴- در پیمان های دسته جمعی کار که برای مدت معین منعقد می گردد ، هیچیک از طرفین نمی تواند به تنهایی قبل از پایان مدت ، درخواست تغییر آنرا بنماید ، مگر آنکه شرایط استثنائی به تشخیص وزارت کار و امور اجتماعی این تغییر را ایجاب کند.
ماده۱۴۵- فوت کارفرما و یا تغییر مالکیت از وی ، در اجرای پیمان دسته جمعی کار موثر نمی باشد و چنانچه کار استمرار داشته باشد، کارفرمای جدید قائم مقام کارفرمای قدیم محسوب خواهد شد.
ماده۱۴۶- در کلیه قراردادهای انفرادی کار، که کارفرما قبل از انعقاد پیمان دسته جمعی کار منعقد ساخته و یا پس از آن منعقد می نماید، مقررات پیمان دسته جمعی لازم الاتباع است ، مگر در مواردی که قراردادهای انفرادی از لحاظ مزد دارای مزایای بیشتر از پیمان دسته جمعی باشند.

اهمیت آموزش های ضمن خدمت در سازمان ها

   مقدمه

مسئولین واحدهای سازمانی، ناگزیرند به موقعیت و موفقیت سازمان خود بیاندیشند و یکی از گزینه ها برای بالاتر بردن رشد علمی سازمان  حضور کارکنان در دوره های آموزشی ضمن خدمت است. سرپرستان معتقدند که دوره های آموزشی ضمن خدمت می تواند قابلیت های دانشی و مهارتی و نگرش مناسبی را در کارکنان پرورش دهند. با این همه، گاه عوامل زمینه ساز تغییر رفتار درکارکنان را مورد غفلت قرار می دهند؛ که چنین غفلتی تمام تلاشهای آنان را در راستای بهبود سازمان با ناکامی روبرو می سازد.

   شرایط موردنیاز آموزش کارکنان

برای آن که در رفتار کارکنان از جنبه های دانشی، نگرشی و مهارتی تغییری پدید آید، فراهم شدن شرایط زیر ضروری است:

1. کارکنان خود را ناگزیر از تغییر بدانند: به دیگر سخن، کارکنان انگیزه تغییر در خود و رفتارشان را داشته باشند. با توجه به سرعت رشد علم در جهان  همه انسانها باید خود را با شرایط جدید و امروزی وفق دهند. در جهان کنونی هر چیزی تاریخ مصرفی دارد حتی مدرک تحصیلی و اگر آن نیز به روز نشود  از درجه اعتبار ساقط میگردد. پس لازم است کارکنان برای هر وظیفه ای که بر عهده میگیرند تخصص به روز آن وظیفه را داشته باشند.
2. کارکنان از وظایف محوله و کاری که باید انجام دهند آگاه باشند: فقدان یا کمبود آگاهی نسبت به وظیفه و شیوه انجام دادن آن، مانعی برای گرایش به تغییر در رفتارهای موجود است. در واقع کلیه کارکنان باید دارای شرح وظیفه مکتوب و شفاف باشند. این وظیفه مدیریت منابع انسانی هر سازمانی است که به عنوان کارفرما برای هر شغل و پست  شرح وظیفه شفاف و مکتوبی ارائه نماید.
3. کارکنان باید در جایگاه شغلی متناسب با قابلیت های شخصی و توانمندی های عملیاتی قرار گرفته باشند: کارکنانی که ارتباط بین علایق و تحصیلات و نیز آینده شغلی خود با دوره آموزش طراحی شده نمی یابند غالباً در دوره های آموزشی شرکت نکرده و  یا در صورت شرکت انگیزه ای برای یادگیری نشان نمی دهند. شاید مهمترین دلیل عدم رغبت به حضور فعال در این دوره ها بر میگردد به نحوه انتخاب و جذب مستخدم توسط مدیریت منابع انسانی. متاسفانه در بسیاری از سیستم های اداری کشور این مشکل بصورت حاد وجود دارد که افراد در جایگاههای تخصصی خود نیستند پس بنابراین خلا آموزش احساس میشود لیکن با آموزش های کوتاه مدت که بمنظور بروز کردن  آموخته های قبلی است نیز نمیتوان به آنچه خواسته کارفرماست رسید.
4. تغییر در رفتار نیازمند پاداش است: «تغییر» نتیجه یک فرایند است؛ اگر کارکنان از نتیجه تغییر منتفع نگردند و آثار آن را در رشد شخصی و پیشرفت شغلی خود احساس نکنند برای «تغییر رفتار» برانگیخته نمی شوند. دوره های آموزشی باید قدرت آن را داشته باشند که ضرورت تغییر را به کارکنان نشان دهند و نیاز به تغییر را ناگزیر نشان دهند. همچنین، در چارچوب دوره های آموزشی است که کارکنان باید از وظایفی که دارند و شیوه هایی که برای برآوردن انتظارات شغلی وجود دارد آگاه گردند. ایجاد شرایط شغلی مناسب به عهده سرپرست است و بنا به تناسب وظیفه و حساسیت آن، کارکنان باید تقویت و از پاداش شایسته بهره مند گردند. اگر تفاوتی مابین آنکه در دوره های آموزشی شرکت مینماید و دانسته ها را بکار میگیرد با آنکه در این نوع دوره ها شرکت نمی کند  قائل نگردیم  مسلم است که دیگر انگیزه ای نیز برای کسب علم و دانش بوجود نخواهد آمد همانطور که قرآن کریم میفرماید آیا برابرند آنان که میدانند با آنان که نمیدانند؟ این آیه تفاوت میگذارد بین عالم وجاهل.

   فضاهای سازمانی مؤثر در تغییر رفتار کارکنان

محققان، پنج نوع فضای سازمانی یا جو روانی در محیط کار را برای ترغیب یا ممانعت از پیدایش تغییر در رفتار کارکنان در سازمان ها شناسایی کرده اند که عبارتند از: فضای مانع تراش، فضای رغبت زدا، فضای خنثی، فضای ترغیب کننده و فضای درخواست کننده. در ادامه به طور مختصر، ویژگی های هر یک از فضاهای بیان شده، ارائه می گردد و خود قضاوت کنید که در سازمان شما و یا بهتر بگویم در حوزه کاری شما کدامین فضا حاکم است:

1. فضای مانع تراش (Preventing): در این فضاها، مدیر یا سرپرست از کاربست آنچه کارکنان در دوره های آموزشی آموخته اند هراس دارد. این نوع هراس به احتمال زیاد، هراس مدیر یا سرپرست از «مدیر یا مدیران فرادست» اوست. همچنین، هراس مدیر یا سرپرست از کار بست آموخته های کارکنان امکان دارد ناشی از احتمال تغییر در روش رهبری او باشد. چنین محیط های کاری باعث سرشکستگی کارکنان میشود چون اصلا نمیتوانند ابراز وجود نمایند زیرا مدیریتی نادان در فرادست وی رهبریت را برعهده گرفته است.
2. فضای رغبت زدا (Discouraging): در چنین فضاهای سازمانی، مدیر یا سرپرست هرگز نمی گوید: «شما قادر به کاربرد آموخته هایتان نیستید» بلکه او به روشنی در عملکردش نشان می دهد که اگر تغییر در رفتار کارکنان رخ دهد، ناخرسند خواهد شد و او علاقه ای به تغییر رفتار کارکنان ندارد. افزون بر این، در فضای رغبت زدا، مدیر آموخته های کارکنان را از دوره های آموزش الگوی عمل قرار نمی دهد. همین امر محیط منجمد کننده ای را پدید می آورد که بسیاری از کارکنان ترجیح میدهند از این محیط به محیطی دیگر بروند زیرا دانسته هائی دارند که مدیر نمیگذارد  بکار برده شوند.
3. فضای خنثی (Neutral): در چنین فضایی مدیر شرکت، کارکنان در دوره آموزشی را مورد مسامحه قرار می دهد. مدیرانی اینچنینی به کار معمول سازمانی می پردازند. آنچه این مدیران می خواهند عبارت است از  انجام وظایف محوله. اگر نتیجه تغییر رفتار مانعی برای انجام امور محوله ایجاد نکند، مدیر واکنشی نشان نمی دهد در غیر این صورت، مدیر نقش مانع تراش و رغبت زدا ایفا خواهد کرد.
4. فضای ترغیب کننده (Encouraging): در فضای ترغیب کننده، مدیر کارکنان را برای یادگیری و کاربست یادگیری هایشان در انجام دادن وظایف شغلی تشویق و حمایت می کند. در چنین فضایی، مدیر می گوید: «مایلم  بدانم چه یادگرفته اید و چگونه می توانید به انتقال آموخته ها برای انجام وظایف شغلی کمک کنید.» اینچنین مدیران و سرپرستانی، پیش از برگزاری دوره های آموزشی با کارکنان جلسات بحثی برگزار می کنند و پس از پایان دوره آموزشی هم با کارکنان دست به هم اندیشی می زنند تا یافته ها و فراگرفته های حاصل از دوره های آموزش را در عمل به کار ببندند. در این محیط و فضا مدیر و کارکنان دوست و یاور همدیگرند و با هم میخواهند موقعیت سازمانی را ارتقا دهند.
5. فضای درخواست کننده (Requiring): در چنین فضایی، مدیر از فراگرفته های کارکنان آگاهی دارد و اطمینان می دهد که زمینه کاربست آموخته های آنان را در انجام وظایف شغلی به کار بگیرد. از این رو، مدیر اعلام آمادگی می کند که برای اطمینان خاطر کارکنان، از این نظر که آموخته هایشان به کار بسته خواهد شد، با آنان قراردادی تنظیم می کند. قرارداد کاربست آموخته های کارکنان معمولاً در پایان دوره آموزشی بسته می شود.این فضا شاید ایده آل  و حتی غیر واقعی بنظر برسد ولی مطمئن باشید هستند مدیرانی که چنین رفتار میکنند.

انتظار می رود، مدیران و سرپرستان پس از مطالعه نوشته حاضر، رفتارهای سازمانی خود را با توجه به نکات ارائه شده سنجیده  و درباره نتایج سنجش رفتار خود قضاوت کنند. در صورتی که، مدیر رفتار و فضای سازمانی از نوع سه نوع فضای- مانع تراش، رغبت زدا، و خنثی داشته باشد، ضرورتا  باید دست کم به خاطر تعهد به موفقیت سازمان به ایجاد تغییر در فضای سازمانی بکوشد.

   سرمایه‌گذاری در آموزش

برای اینکه یک سازمان یا موسسه بتواند کارکنان ماهری پرورش دهد نیاز به سرمایه‌گذاری در زمینه  آموزش کارکنان دارد که در این میان، نقش مدیر نقشی اساسی و مهم  است. ممکن است بعضی استدلال کنند که به ‌دلیل نقل و انتقال کارکنان چنانچه یک شرکت در این راه سرمایه‌گذاری کند این به سود شرکتهای دیگرخواهد شد اما واقعیت آن است که اگر آن شرکت دارای محیط آموزشی مطلوبی باشد و عوامل انگیزش در آن رعایت شود در نهایت نقل و انتقال کارکنان به‌ طور طبیعی کم خواهد شد و البته اگر شرکت نتواند با کارکنانش درست و مناسب رفتار کند، آنها به هرحال شرکت را ترک خواهند کرد. «استان شی» مدیرعامل شرکت ACER در این زمینه می گوید: «من همیشه فکر می کنم که لازم نیست مدیران در مورد وفاداری کارکنان نسبت به شرکت سوال کنند. آنها فقط باید از خود بپرسند که چگونه می‌توان محیط مساعدی ایجاد کرد که کارکنان شرکت در آن بمانند و با جدیت کار کنند(1)». در ادامه به برخی از اقدامات مهم در این زمینه اشاره می شود:

• تبدیل سازمان به یک سازمان یادگیرنده: آموزش، هنگامی واقعاٌ به نتیجه می رسد که مدیر، تلاش کند سازمان را به‌صورت سازمان یادگیرنده تبدیل کند. در هر شرکت دنیایی از اندیشه های ارزشمند خوابیده است و تنها راه تبدیل آنها به یک امتیاز رقابتی، ایجاد تشنگی برای یافتن و به‌ کار بستن آن اندیشه‌هاست. باید دید در کجا اندیشه‌ای بهتر وجود دارد تا بتوان آن را یافت و از آن آموخت و آموخته تازه را  اجرا کرد. به ‌عبارت دیگر، مدیر باید شرایط را طوری فراهم کند که کارکنان تشویق شوند هم از درون و هم از بیرون سازمان بیاموزند.
• توزیع اطلاعات: مدیر باید شرایطی به‌ وجود آورد که افراد، اطلاعات خود را در اختیار دیگران قرار دهند. برای این منظور می‌توان پاداشهایی در نظر گرفت و افرادی را که اطلاعات خود را در اختیار دیگر همکاران قرار می‌دهند مورد تشویق قرار داد. در این مورد، «استیو کر» رئیس مرکز پرورش جنرال الکتریک اظهار می‌دارد: «تا یک دهه پیش، در جنرال الکتریک هرکس می کوشید تا اندیشه‌های خوب را برای خود نگه دارد. اما اکنون به گسترش و پخش اندیشه‌ها پاداش می دهیم و در این راه موفق بوده ایم.»(2)
• استفاده از جلسات برای آموزش: جلسات گروهی، یکی از ابزار مناسب برای گسترش دانش و تبادل آن با دیگران است. در این جلسات می توان هر بار موضوع یا موضوعات جدیدی را مورد بحث قرار داد و افراد را به بحث و تبادل نظر پیرامون آن دعوت کرد. در این جلسات، مدیر می تواند بسیاری از مطالب مورد نظر خود را به حاضران منتقل سازد و از این راه به ‌طور غیرمستقیم به آموزش‌دهی بپردازد. البته دیگر شرکت کنندگان هم می توانند با طرح مباحث مختلف به غنای مطالب بیفزایند و یادگیری از همدیگر را توسعه دهند.
• آموزش بدو خدمت: هر فردی که در یک سازمان  استخدام می شود در بدو ورود بسیاری از مسائل را نمی داند، لذا ضروری است که در ابتدا مدتی را تحت آموزش باشد. مثلا در شرکت برقی ماتسوشیتا، به‌ طور معمول کارکنان به مدت چندماه در برنامه آموزش بدو خدمت شرکت می‌کنند و از آنها خواسته می‌شود که چند ماهی را در کارخانه و یا فروشگاههای خرده فروشی مشغول کار شوند تا بدین طریق از وضعیت تولید و نیازهای مشتریان آگاهی یابند.
• ایجاد فضای مناسب برای بیان اندیشه‌ها: چنانچه کارکنان در شرایطی کارکنند که بتوانند اندیشه های خود را مطرح سازند به شکوفایی اندیشه‌های آنان می‌انجامد. بهترین حالت آن است که یک مدیر درباره اندیشه‌هایی که از سوی زیردستانش به وی تسلیم می شود، نگرش مثبت داشته باشد. باید به آنها امکان داده شود تا بتوانند اندیشه‌هایی را که به ذهنشان می رسد به کار بندند. گر چه ممکن است برخی اشتباهات نیز اتفاق افتد ولی درصد موفقیت ها بسیار افزون‌تر از زیان آنها خواهد بود.
  در ترویج آموزش و رشد کارکنان، بسیار مهم است که مدیر اطمینان یابد آیا فضای محل کار چنان است که در آن کارکنان به‌آسانی عقاید و نظرهای خود را بیان کنند؟ آیا روسا و سرپرستان به سخنان زیردستانشان گوش فرا می دهند و آیا در صورتی که اندیشه نو و موثری یافتند آن را به کار می بندند؟ این راهکاری است برای پروراندن خرد گروهی. گردآوردن دانش و آگاهی همگان به‌طور طبیعی دستیابی به نتایج بهتر و بزرگتر از آنچه را که مدیر به‌تنهایی می تواند به‌دست آورد ممکن می‌سازد.
• آموزش با اندکی ترس سودمند: مدیر  باید کارکنان خود را به تفاهم و توانمندی بسیار هدایت کند. او باید آنان را با سخنان ساده و دقیق آموزش دهد و هرچه بیشتر با ملاطفت مفاهیم را به آنها منتقل سازد. ولی زمانی که لغزشی صورت گرفت و زمان اصلاح آن فرا رسید، یک مدیر باید توانا باشد تا فرد خطاکار را چنان توبیخ کند که از تکرار آن خطا جلوگیری شود. آزادی بی‌اندازه، استقرار انضباط مطلوب را در محل کار با مانع مواجه می سازد و سرانجام کسانی را که در آنجا کار می کنند از رشد و پیشرفت باز می‌دارد.
• الگو بودن: کارکنان، معمولا به مدیر خود به عنوان یک الگو می نگرند و بسیاری از رفتارهای او را سمبل رفتار مناسب در کار می دانند. ماتسوشیتا در این مورد می گوید: «درون یک کارگاه، به گمان من این وظیفه صاحب کارگاه است که خصوصیات انسانی را در برنامه آموزشی کارکنان وارد سازد. در یک شرکت، این وظیفه ریاست شرکت است تا از راه دلبستگی به کار و وفاداری پایدار به شرکت، برای دیگران نمونه باشد. او اگر در بعضی موارد اشتباه کند، اما در یک زمینه نمی تواند کوتاه بیاید و لزوما باید نمونه و الگو باشد و آن تعهد و پایبندیش به کار است. یک مدیر، هر چند دانشمند و بااستعداد، اگر در کارش حتی اندکی دو دل باشد، هرگز رهبری خوب نخواهد بود. کارکنان می خواهند به او به عنوان یک کارمند نمونه یا رهبر متعهد بنگرند… از یک صاحب کار سختکوش، کارکنان می توانند ارزش و فضیلت کوشیدن را فرا گیرند. در این زمینه، مانند دیگر زمینه‌ها، آموزش عینی مستقیم بسیار کارگرتر از هر گونه برنامه آموزش رسمی است».(3)
• تفویض اختیار: وقتی به کارکنان تفویض اختیار شود غالبا احساس مسئولیت و استقلال آنها پرورش می یابد. اگر مدیر برای زیردستان تصمیم‌گیری کند باعث می شود که آنان متکی به رئیس باشند و در صورت وقوع اشتباه مسئولیت آن را قبول نکنند. در نتیجه، به‌دلیل نداشتن تجربه در این موارد، رشد و تحول آنان محدود خواهد شد. برعکس، چنانچه به کارکنان تفویض اختیار شود، آنان عمیقا در فرایند تصمیم‌گیری درگیر می شوند و راه رشد آنها گشوده خواهد شد.
• گردش شغلی: جابجایی دوره‌ای کارکنان از وظیفه‌ای به وظیفه دیگر را گردش شغلی می گویند. مدیران باید کارکنان را تشویق کنند تا با تغییر متناوب حیطه های کاری و تنوع بخشیدن به فعالیتها، سطح دانش و مهارتهای موجود خود را ارتقا دهند. نقشهای جدیدی را فرا گیرند، به کسب تجربه هائی در مشاغل جدید توفیق یابند و قابلیتهای خود را توسعه بخشند.
• نقش مشاور: دادن مشورت به کارکنان یکی از روشهای آموزش و توسعه کارکنان است. سرپرستان  می توانند مشاور کارکنان دیگر باشند. نقش مشاور این است که به پرورش کارکنان بپردازد و به روشهای مستقیم و غیرمستقیم، آنان را آموزش دهد و آنها را در بهترکردن عملکرد و وظایف  خود ارشاد کند.
• مربی و راهنما: مربی ارتباط یک به یک بین فراگیر و سرپرستانی است که به‌طور مداوم کارکنان را هدایت و بازده عملکرد آنها را بررسی و ارزیابی  می کنند. راهنما نوع خاصی از آموزش است که مدیران رده بالا و باتجربه برای آماده کردن مدیران رده پایین بکار می گیرند. معمولا این آموزش هدایت فرد به فرد را طی دوره‌ای چندساله دربر می گیرد، تا زمانی که آن فرد بتواند جایگزین آن مدیر شود. شکی نیست که آموزش همراه با هدایت، فرصتی عالی برای بازخورد مداوم فراهم می آورد. اگر این آموزش به ‌درستی انجام شود، موجب یادگیری شده و انگیزش را افزایش می‌دهد.
• ارزشیابی: استفاده از ارزشیابی یکی از راههایی است که موجب یادگیری افراد می‌شود. وقتی نقاط قوت و ضعف یک شخص مشخص شد مدیر می تواند او را مخاطب قرار دهد و در مورد نقاط قوت و ضعف او به وی بازخورد ارائه کند تا بدین‌وسیله او بکوشد با رفع ضعفهایش به تثبیت نقاط قوتش بپردازد.
• اعزام کارکنان به سفرهای ماموریتی (بازدید): سفرهای ماموریتی که برای بازدید از مکانها، شهرها و کشورهای دیگر انجام می شود، نقش آموزشی گسترده‌ای برای کارکنان دارد.
• اهدای کتب مفید: مدیران می توانند بااهدای کتاب به کارکنان، آنها را در جهت یادگیری هدایت کنند. چون، کتاب به معنای تجارب غیرمستقیم زندگی است. به‌ لحاظ اینکه طول عمر عادی یک انسان برای کلیه تجارب مستقیم کفاف نمی کند، بنابراین هر فرد می تواند به ‌طور وسیع از تجارب دیگران از طریق کتاب بهره‌مند شود. تجاربی که احتمال دارد انسان جز در کتاب، هیچگاه با آنها روبه‌رو نشود. البته باید در نظر داشت که مطالعه کتاب باید متنوع و وسیع باشد.

اصول ایمنی در محیط کار

ایمنی بعنوان حفاظت انسان و کارآیی او، از صدمات و پیشگیری از صدمه دیدن انسان تعریف می‌شود.در محیطهای صنعتی با وجود ماشین آلات و ابزار فراوان ،غالبا کارگران در معرض مخاطرات مختلف قرار دارند .با توسعه تکنولوژی و افزایش کاربرد ماشین در امر تولید نیز احتمال مخاطرات و حوادث در این گونه محیطها زیادتر می شود .

در سازمانها و کارخانجاتی که اصول و موازین ایمنی و حفاظت فنی مراعات نمی شود ،روحیه کارکنان نیز ضعیف و متزلزل است و کمتر امکان دارد کارگر خوب و طراز اول در خدمت چنین سازمانهایی  مشغول به کار باشد .بنابراین اجرای تدابیر و برنامه هایی به منظور ایمنی و حفاظت فنی کارگران ،در درجه اول اهمیت ،در راستای تامین و نگهدری نیروی انسانی قرار دارد .در عین حال ،صرف هزینه و تخصیص اعتبار در برنامه های سازمان ،به منظور ابداع تدابیر و استقرار وسایل جهت جلوگیری از حوادث ،در مقابل منافع حاصل از آن ،اندک و ناچیز به کار می رود .

هدف از اجرای مقررات ایمنی و دستورالعملهای مربوطه،امکان بوجود آمدن محیط سالم است بنحوی که کارگران بدون دغدغه خاطر و بدون ترس از خطرات صنعت بکار خود ادامه دهند.

بدین ترتیب ترس از آینده نامعلوم که زائیده و معلول حوادث و سوانح در محیط کار می باشد در جامعه صنعتی ما رخت بر خواهد بست. بدون وجود مسئول ایمنی نه تنها قدمی در راه پیشرفت صنعتی برداشته نمی‌شود بلکه صنعت دچار هرج و مرج و از هم پاشیدگی شده و دیر یا زود به سوی زوال تدریجی سوق پیدا نموده و به قهقرا راه خواهد سپرد.

نظم و نظافت کارگاهی (House Keeping )

روزگاری فروش زیاد و یا تعداد کارکنان و بزرگی کارخانه موجبات افتخار یک شرکت را فراهم می آورد زیرا ظاهرا فروش بالا و تولید انبوه،کاهش هزینه تولید و سود بالاتر را تضمین می‌کرد.

در دیدگاه جدید مدیریتی مهارت کارگر خط تولید و نیز شرایط تولید و محیط کارخانه و کیفیت محصول است که تعیین کننده فروش و سود شرکت است. پاکیزگی در سیستم هفت سین مدیریتی ژاپن یعنی پاکیزگی انسان،ماشین آلات ،مواد و محیط می باشد.جهت دستیابی به صنعتی منضبط و کارگاهی تمییز با کارگران بهره ور و کاهش ریخت و پاش راهکارهای زیر توصیه می‌شود:

1. علامت گذاری و نوشتن مشخصات مواد و یا قطعاتی که در داخل قوطی ها و یا بشکه ها هستند و نوع آنها مشخص نیست.

2. لوازم ضروری از لوازم غیر ضروری تفکیک شده و وسائل غیر ضروری از محیط کار دور نگه داشته شوند.

3. ماشین آلات و تجهیزات مورد استفاده و کف سالنها و راهروها بعد از هر شیفت تمیز شوند.

4. اقلام پر مصرف در نزدیکی محل مصرف قرار داده شوند.

5. برای نظافت و بهداشت شخصی کارگران باید یک برنامه مدون وجود داشته باشد.

        رنگ و کاربرد آن در صنعت

طبق استاندارد ANSI  هر رنگ دارای کاربرد ویژه ای بوده و در موارد خاصی بکار میرود. قرمز : رنگ قرمز علامت توقف (کلیدهای توقف اضطراری) و تجهیزات پیشگیری و مبارزه با حریق مانند جعبه های هشدار دهنده،سطلهای شن و ... را نشان می دهد.

نارنجی : این رنگ برای نشان دادن خطر بکار می رود. مثلابرای نشان دادن قسمتهای متحرک ماشین که می تواند ایجاد له شدگی،بریدگی و ... بکند و نیز اگر حفاظ ماشین برداشته شود با این رنگ نشان می دهند.

سبز : برای نشان دادن راههای تخلیه،نجات،پستهای کمکهای اولیه،اجازه عبور وسایل نقلیه و بطور کلی معرف تاسیست حفاظتی است. رنگ سبز یعنی رنگ ایمنی.

آبی : از آنجاییکه آبی رنگ اصلی هشدار دادن می باشد برای نشان دادن خطر بکار میرود. کاربرد آن شامل برچسب زدن برای هشدار دادن به منظور جلوگیری از شروع و به راه افتادن ماشین هایی که تحت تعمیر بوده و کارگر در آنها مشغول بکار می باشد.

زرشکی (ارغوانی ): برای مشخص کردن خطر تابش اشعه هایی نظیر ایکس،آلفا،بتا،گاما،پروتون و ... بکار می رود. این رنگ به همراه پره های شکسته شده در یک زمینه زرد برای نشان دادن اتاقها و محلهایی است که در آنجا مواد رادیواکتیو ذخیره یا جابجا می‌شود.

زرد: برای نشان دادن احتیاط،مخاطرات فیزیکی نظیر برخورد، سر خوردن،افتادن و ماندن بین چیزی بکار میرود.سیاه و سفید : برای راهروهای رفت و آمد و خطوط جهت یابی بکار می رود.

سیاه و زرد : برای نشان دادن مسیر حرکت وسایل نقلیه مثل لیفتراک بکار میرود.مهمترین کاربرد رنگ در صنعت نشان دادن هویت لوله ها است.

آموزش ایمنی

آموزش در راستای اهداف بهداشت حرفه ای از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است چرا که آموزش صحیح سطح آگاهی افراد را بالاتر برده و فرهنگ ایمنی و بهداشت را در بین کارگران باز می‌کند. طبیعی است که کارگر هر چه قدر نسبت به ایمنی و مسائل مربوط به آن آگاه تر باشد کمتر ارتکاب به اعمال غیر ایمن می‌کند و همچنین افراد دیگر را نیز از انجام آن منصرف می‌کند.

عوامل مرتبط با سوانح

حوادث در محیطهای صنعتی به عوامل گوناگون متعددی مرتبط است از جمله :

1-کثرت ماشین آلات و تجهیزات سنگین

2-سرعت کار ماشین آلات که احتمال وقوع مخاطرات را افزایش می دهد .

3-وجود نقص در ماشین آلات

4-اشتباهات کارگران در حین انجام کار با ماشینها

5-لیز بودن کف کارگاهها به خاطر روغن ریختگی و سر خوردن کارگاهها

6-حوادث ناشی از حمل و نقل مواد و وسایل به طریق غیر اصولی

7-عدم استفاده از وسایل حفاظت فردی در هنگام کار با وسایل

8-عدم رعایت اصول و موازین و حفاظت فنی در کارهای مختلف و فقدان وسایل ایمنی و حفاظت فنی

علل ایجاد سوانح

کلا سوانح در محیطهای صنعتی و تولیدی از سه علت اساسی زیر ناشی می شود :

1-علل ناشی از فقدان تجهیز وسایل حفاظتی ،نظیر استفاده نکردن از وسایل ایمنی و حفاظتی در کارها ،استفاده از ماشینهای بدون حفاظ ،به کار انداختن ماشینها در سرعتهای غیر حفاظتی و غیر مجاز ،کار کردن روی قسمتای متحرک و مخصوصا دوار ماشینها ،به کار انداختن و نگهداری ماشینها به طرز ناصحیح .

2-علل شخصی ،نظیر نداشتن آموزش کافی و لازم (فقدان اطلاع و تخصص کافی در کارها )،به کار بردن روش ناصحیح،متناسب نبودن قوا و اعضی بدن کارگر با نوع و ماهیت کار محوله ،عدم آشنایی یا سهل انگاری کارگر و ...

3-علل مکانیکی ،نظیر نقص در ماشینها ،نصب ناصحیح حفاظها  بر روی ماشینها   ،روشنایی یا تهویه غیر کافی (شرایط نامطلوب در محیط کار )،کار با مواد و قطعات معیوب و ناقص و...

تاریخچه سازمان بین المللی کار

International Labour Organization (ILO

 سازمان بین‌المللی کار در سال 1919 در پایان جنگ جهانی اول در زمان تشکیل کنفرانس صلح که ابتدا در پاریس و سپس در کاخ ورسای تشکیل شد ایجاد گردید.

نیاز به تاسیس چنین سازمانی در قرن نوزدهم توسط دو صنعتگر به نام Robert Owen‌ (1853-1772) از ایالت ویلز (Wales)‌ و Daniel Legrand (1859-1783) از فرانسه مورد حمایت واقع شد.

پس از مورد بررسی قرار گرفتن موضوع تحت " انجمن بین‌المللی قوانین کار" (International Association for Labour Legislation) که در سال 1901 در شهر بازل (Basel) سوئیس انجام شد، ایده های آنها منجر به تاسیس "سازمان بین‌المللی کار" (International Labour Organization) شد که نهایتا در آوریل سال 1919 تشکیل این سازمان در کنفرانس صلح به تصویب رسید.انگیزه اولیه تاسیس این سازمان موضوع انسانیت بود. شرایط کارگران، تعداد رو به رشد آنها و بهره‌کشی از کارگران بدون توجه به سلامت، خانواده و پیشرفت آنها غیرقابل قبول بود. این موضوع به طور مشخصی در مقدمه نظامنامه تاسیس ILO مشخص شده است که بیان می‌دارد: شرایط فعلی کارگران در بر دارنده بی‌عدالتی، مشقت و غیره است که به بخش بزرگی از انسان‌ها اعمال می‌شود.

دومین انگیزه، مسائل سیاسی بود. عدم توجه به بهبود شرایط کارگران که تعداد آنها در نتیجه توسعه صنعتی روز به روز افزایش می‌یافت می‌توانست موجب ایجاد آشوب در جامعه و حتی باعث انقلاب شود.

در مقدمه بیان شده است که بی‌عدالتی موجب "آشوبی بزرگ می‌شود که باعث به خطر انداختن صلح و نظم جهانی می‌گردد."

سومین انگیزه مسائل اقتصادی بود چون تاثیر غیرقابل اجتنابی بر روی هزینه محصول داشت، هر صنعت یا کشوری که اصلاح اجتماعی را مورد تصویب قرار می‌دهد، در مقابل رقبای خود عقب می‌ماند، در مقدمه ILO‌ بیان شده است که "شکست هر ملتی در تصویب شرایط انسانی کارگران، مانعی در راه سایر مللی است که می‌خواهند شرایط کشور خود را بهبود بخشند".

دلیل دیگر برای ایجاد سازمان بین‌المللی کار توسط اعضای حافظ صلح اضافه گردید که در خاتمه جنگ کارگران به صورت جدی هم در عرصه مبارزه و هم در صنعت مورد حمایت و معاضدت قرار گرفتند. این فکر در ابتدای تاسیس سازمان بین المللی کار مطرح گردیده بود به این ترتیب که: "صلح پایدار و همیشگی فقط در صورت وجود عدالت اجتماعی می‌تواند شکل بگیرد"

اساسنامه ILO‌ بین ژانویه و آوریل 1919 توسط کمیسیون کارگری در کنفرانس صلح تدوین گردید.

کمیسیون فوق از نمایندگان 9 کشور شامل بلژیک، کوبا، چکسلواکی، فرانسه، ایتالیا، ژاپن، لهستان، انگلستان و آمریکا به سرپرستی آقای Samuel Gompers رئیس فدراسیون کارگری آمریکا تشکیل شده بود. حاصل مباحث این کشورها ، منجر به تشکیل سازمان سه جانبه شد و تنها تشکیلاتی بود که نمایندگان دولت، کارفرمایان، کارگران بدنه اجرایی آن را تشکیل می‌دادند. اساسنامه ILO‌، بخش سیزدهم (XIII) معاهده ورسای گردید.

در اولین کنفرانس بین‌المللی کار دو نماینده از دولت و یک نماینده از کارفرمایان و یک نماینده از کارگران هر کشور عضو در 29 اکتبر 1919 در واشنگتن گردهم آمدند. در اولین کنفرانس، 6 کنوانسیون بین‌المللی کار به تصویب رسید که شامل ساعت کار در کارخانه، بیکاری، حمایت از مادران، شب‌کاری زنان،‌حداقل سن و شب‌کاری جوانان در کارخانه بود.

اعضای هیأت مدیره توسط شورای اجرایی ILO‌ حاضر در کنفرانس انتخاب شدند. نیمی از آنها نمایندگان دولت، یک چهارم آنها نماینده کارگران و یک چهارم دیگر نمایندگان کارفرمایان را تشکیل می‌دادند، آقای Albert Thomas به عنوان اولین دبیرکل دفتر بین‌المللی کار (International Labour Office) انتخاب گردید که دبیر دائمی سازمان می‌باشد.

او یک سیاستمدار فرانسوی بود که علاقه شدیدی به مسائل اجتماعی داشت و یکی از اعضای دولت در دوران جنگ و مسئول رساندن تسلیحات نظامی بود. او از شروع کار خود مشوق حرکتی بسیار خوبی برای سازمان بود، در کمتر از دو سال ،16 کنوانسیون بین‌المللی کار و 18 توصیه نامه‌ به تصویب رساند.

ILO‌ در تابستان 1920 در ژنو تاسیس و راه‌اندازی شد. اشتیاقی که باعث سرعت حرکت ILO‌ بود خیلی سریع کاهش پیدا کرد.

به اعتقاد برخی از دول این کاهش به علت تعدد کنوانسیون‌ها ، نشریات منتقدانه و بودجه بالای بود. از اینرو همه چیز کاهش پیدا کرد. معهذا دیوان بین‌المللی دادگستری (International Court of Justice) تحت فشار دولت فرانسه بیانیه‌ای داد که حوزه و قلمرو ILO‌ به مقررات بین‌المللی شرایط کار در بخش کشاورزی نیز تعمیم یابد.

در سال 1926 وقتی که کنفرانس بین‌المللی کار یک سیستم سرپرستی در اجرای استانداردهای خود که امروز نیز وجود دارد، وضع نمود، نوآوری مهمی محسوب گردید. در این زمان یک کمیته کارشناسی متشکل از کارشناسان حقوقی مستقل برای بررسی گزارشات دولت‌ها و ارائه گزارش خود تشکیل گردید و مقرر شد در هر کنفرانس آن را ارائه دهد.

در سال 1932 ، پس از اطمینان از حضور سیزده ساله قوی ILO‌ در سطح جهان ناگهان آقای آلبرت توماس در گذشت، و آقای هارولد باتلر از انگلستان که از زمان تشکیل ILO‌ قائم مقامی وی را به عهده داشت، جانشین او شد و از همان ابتدا با فشار زیاد بیکاری مواجه گردید. در این دوره نمایندگان کارگران و کارفرمایان در موضوع کاهش ساعت کار با یکدیگر مقابله می نمودند.

در سال 1934 ، در زمان ریاست فرانکلین روزولت که ایالات متحده آمریکا جزو اتحادیه سازمان ملل نبود ، به عضویت سازمان بین المللی کار در آمد.

در سال 1939 ، جان وینانت آمریکایی که فرماندار پیشین New Hampshire بود ابتدا رئیس سیستم تامین اجتماعی آمریکا شد و سپس جانشین دبیرکل ILO‌ گردید، بعداً پس از استعفای هارولد باتلر‌جانشین وی شد. مهمترین کار وی آماده کردن سازمان برای جنگ قریب‌الوقوع بود.

در ماه می 1940 وضعیت در کشور سوئیس  ، تهدید و منزوی کردن آن کشور در قلب اروپا در خلال جنگ بود که دبیرکل را مجبور نمود مقر اصلی سازمان را به مونترآل کانادا تغییر مکان دهد.

در سال 1941 آقای ادوارد فلان نامزد دبیرکلی ILO‌ گردید. وی آشنایی کاملی با ILO‌ داشت و در تهیه پیش‌نویس اساسنامه ILO‌ مشارکت داشت. او مجدداً نقش مهم خود را در اجلاس فیلادلفیا در کنفرانس بین‌المللی کار در اواسط جنگ جهانی دوم ایفا نمود که در این کنفرانس نمایندگان دولت‌ها، کارفرمایان و کارگران از 41 کشور حضور داشتند.

نمایندگان ، بیانیه فیلادلفیا را که ضمیمه اساسنامه بود به تصویب رساندند که در واقع منشور اهداف ILO‌ را تشکیل میداد.

در سال 1948 همچنان که ادوارد فلان ریاست ILO‌ را به عهده داشت در کنفرانس بین‌المللی کار ، کنوانسیون شماره 87 در ارتباط با آزادی انجمن‌ها و حق تشکل به تصویب رسید.

در سال 1948 یک آمریکایی به نام دیوید مورس که نقش مهمی در دستگاه‌ اجرایی هری ترومن ایفا کرده بود به عنوان رئیس ILO‌ منصوب گردید که تا سال 1970 در سمت خود باقی ماند.

در طول دوره 22 ساله خدمت وی تعداد کشورهای عضو به دو برابر افزایش یافت، و سازمان نقشی جهانی را به عهده گرفت، کشورهای صنعتی در برابر کشورهای در حال توسعه به حداقل رسید، بودجه سازمان به پنج برابر افزایش یافت و تعداد مشاغل رسمی چهار برابر گردید.

در سال 1960 سازمان بین‌المللی کار یک مؤسسه آموزشی بین‌المللی برای تحصیل کارگران در مقر اصلی در ژنو تاسیس نمود و یک مرکز آموزش بین‌المللی در سال 1965 در تورین تشکیل داد. در سال 1949، ILO جایزه صلح در نوبل را در گرامیداشت پنجاهمین سال تاسیس خود دریافت نمود.

ویلفرد جنکز انگلیسی دبیرکل ILO‌ از سال 1970 تا زمان فوت اش یعنی تا سال 1973 با مشکلات سیاسی کارگران که ناشی از مقابله شرق و غرب بود روبرو بود. دانش عمیق وی از ILO‌ باعث پشتیبانی وی در کارش بود. در حقیقت او کمک و یاور ادوارد فلان در تهیه بیانیه فیلادلفیا بود. وی  یک کارشناس حقوقی مشهور بود، او در دفاع از حقوق بشر ، در روش تهیه قوانین ‌سه جانبه گرائی و قدرت معنوی ILO‌ در مشکلات و مسائل بین‌المللی،ثابت قدم بود. او کمک های بزرگی به توسعه استانداردها و مکانیزم سرپرستی کار آنها و به ویژه درارتقاء آزادی انجمن‌ها و حق تشکل‌ها انجام داد.

فرانسیس بلانچارد نماینده رسمی پیشین دولت فرانسه پس از او سرپرستی ILO‌ را به عهده گرفت. آقای بلانچارد بخش مهم شغلی خود را با ILO‌ سپری نمود و نقش بسیار مهمی در بخش توسعه همکاری‌های فنی ایفا نمود.

او از نظر سیاسی و هم از نظر اعتقاد راسخ خود از سال 1974 تا 1989 و با قدرت ، 15 سال در پست خود باقی ماند. او در جلوگیری از وارد شدن خسارت سنگین به ILO‌ در هنگامی که آمریکا انصراف خود را از عضویت در ILO‌ اعلام نمود و در حدود یک چهارم از بودجه ILO‌ کاهش پیدا کرد، موفقیت زیادی داشت.

مجدداً آمریکا در شروع کار ریگان رئیس جمهور آمریکا به ILO‌ بازگشت. در طول این دوره، سازمان بین‌المللی کار با عزمی راسخ کار روی موضوع حقوق بشر را دنبال نمود. از اینرو ILO‌ نقش بزرگی در صدور اعلامیه آزادی بردگان لهستان از دیکتاتوری موجود از طریق حمایت و در حقانیت و مشروعیت اتحاد و یکپارچگی بر اساس کنوانسیون 87 درارتباط با آزادی انجمن‌ها که لهستان در سال 1957 آن را تصویب نمود، ایفا کرد.

در سال 1989 ، میشل هانسن وزیر پیشین امور استخدامی و کارگری و خدمات غیردولتی بلژیک، اولین دبیرکل دوران جنگ سرد شد. در سال 1993 مجدداً به دبیرکلی انتخاب گردید، او نشان داد که نخستین مسئولیت وی با تمام اختیارات معنوی، مهارت‌های تخصصی و اثربخشی اداری که ILO‌ در طول 75 سال ارائه داد،‌هدایت ILO‌ به سوی قرن بیست و یکم است. در مقابل چالش‌های جدید، او در نظر داشت ابزاری در اختیار ILO‌ قرار دهد که نقش کاملی در شوراهای بین‌المللی عمده در موارد اقتصادی و توسعه تامین اجتماعی ایفا نماید تا بتواند عدالت اجتماعی را در قلب اندیشه‌ها قرار دهد.وی ILO‌ را در مسیری قرار داد که فعالیت‌ها و منابع را به سوی غیرمتمرکز شدن در خارج از ژنو و تحت سیاست مشارکتی ILO‌ انجام شود.

در چهارم مارس 1999 ، Juan Somavia‌ که حرفه وکالت را داشت جایگاه نهمین دبیرکلی ILO‌ را بدست آورد. آقای سوماویا مشاغل بسیار برجسته و طولانی در امور بین‌المللی و خصوصی و خدمات را تجربه کرده بود و همزمان رئیس شورای آماده سازی جهانی برای توسعه تامین اجتماعی (تشکیل شده در 1995 در کپنهاگ) و رئیس امور اقتصادی سازمان ملل و شورای تامین اجتماعی (از سال 1993 تا 1994) بود. او پست سفیر کشور شیلی را نیز به عهده داشت و به عنوان مشاور وزیر امور خارجه شیلی در امور اقتصادی و اجتماعی کار می‌کرد. او در 21 آوریل 1941 به دنیا آمد و درجات تحصیلی خود را در حقوق و اقتصاد از دانشگاه کاتولیک شیلی و دانشگاه پاریس کسب نمود.

اهداف ILO

سازمان بین‌المللی کار، کار شایسته و آبرومند و معیشت، امنیت و استاندارد زندگی بهتر برای مردم چه در کشورهای فقیر و چه در کشورهای غنی را سرلوحه کار خود قرار داده است.

ILO‌ برای نائل شدن به اهداف خود، از طریق ارتقاء حقوق افراد در کار، ترغیب فرصت‌ها برای استخدام آبرومندانه، ارتقاء پوشش‌های اجتماعی و تقویت تبادل نظر و گفتگو در موضوعات کاری، اقدام می‌نماید.

ILO‌ محل اجلاس‌های بین‌المللی در خصوص موضوعات کاری در سطح جهان می‌باشد.

وجود کارشناسان خبره در کار به ویژه در بخش‌های مهم وحساس ، نقش مهمی در دسترسی به توسعه اقتصادی و پیشرفت دارد. ماموریت اصلی ILO‌ کمک به کشورها در دستیابی به انجمن‌هایی است که بتوانند دمکراسی را در آن کشورها برای افراد ایجاد نمایند.

ILO‌ استانداردهای بین‌المللی کار را در شکل کنوانسیون‌ها و توصیه‌نامه‌ها با در نظر گرفتن حداقل استانداردها درباره حقوق کارگری، آزادی انجمن‌ها، حق تشکل، داد و ستد، الغای کار اجباری، فرصت‌ها و رفتار برابر و سایر استانداردهای مربوط به موضوعات کاری ، تنظیم و تدوین می‌نماید.

کارهای گوناگون ILO‌ در 4 هدف استراتژیک به صورت ذیل جمع‌بندی گردیده است:

1-      ارتقاء و واقعیت بخشیدن به استانداردها و اصول اساسی حقوق کاری

2-      ایجاد فرصت‌های بیشتر برای زنان و مردان برای دستیابی به استخدام آبرومند و حقوق مکفی

3-      ارتقاء پوشش‌های اجتماعی و مؤثر برای همه

4-      تقویت سه جانبه گرایی و گفتگوهای اجتماعی

ساختار ILO 

سازمان بین‌المللی کار وظایف خود را از طریق سه بخش اصلی که هر یک دارای ترکیب واحد مستقلی از سازمان بین‌المللی کار هستند یعنی ساختار سه جانبه (دولت، کارفرمایان، کارگران) انجام می‌دهد.

1-      کنفرانس بین‌المللی کار

کشورهای عضو ILO‌ هر ساله در ماه ژوئن در ژنو در جلسات کنفرانس بین‌المللی کار شرکت می‌نمایند. هر کشور دارای دو نماینده از طرف دولت، یک نماینده از طرف کارفرمایان و یک نماینده از طرف کارگران می‌باشد که از طریق مشاوران فنی پشتیبانی می‌شوند. معمولاً کابینه وزراء مسئول امور کارگری در کشورهای خود که سرپرست نمایندگان می‌باشد در جلسه، نقطه نظرات دولت خود را ارائه می‌دهند.

نمایندگان کارفرمایان و کارگران می‌توانند نقطه نظرات خود را بیان کنند و بر اساس دستورات رسیده از کشورشان رای می‌دهند. گاهی اوقات آنها بر علیه یکدیگر و حتی بر علیه نمایندگان دولت‌های خود رای می‌دهند.

کنفرانس نقش بسیار مهمی ایفاء می‌کند. ILO‌  استانداردهای بین‌المللی کار را تدوین و تصویب می‌کند. کنفرانس به مثابه مرکزی است که مشکلات کاری و اجتماعی مهم مطرح در دنیا در آن مورد بحث قرار می‌گیرد. همچنین کنفرانس بودجه سازمان را تصویب و اعضای هیأت مدیره را انتخاب می‌کند.

2-      هیأت مدیره، شورای اجرایی سازمان بین‌المللی کار می‌باشد و سه بار در سال در جلساتی در ژنو شرکت می‌کنند،‌ هیأت مدیره در ارتباط با سیاستگذاری ILO‌ تصمیم‌گیری می‌کنند. آنها برنامه و بودجه ILO‌ را تدوین و سپس جهت تصویب به کنفرانس ارسال می‌نمایند. همچنین مسئول انتخاب دبیرکل نیز می‌باشند.

هیأت مدیره متشکل از 28 نماینده دولت، 14 نماینده کارفرمایان و 14 نماینده کارگران می‌باشد.

10 عدد از کرسی‌های نمایندگان دولت به طور دائم به کشورهایی که از نظر اهمیت صنعتی مقام بالاتری دارند اختصاص داده شده است. نمایندگان سایر کشورهای عضو از طریق کنفرانس هر سه سال یکبار با درنظر گرفتن توزیع جغرافیایی انتخاب می‌شوند و همچنین کارفرمایان و کارگران به ترتیب نمایندگان خود را نیز انتخاب می‌کنند.

3-      دفتر بین‌المللی کار (The International Labour Office)

دبیرخانه دائمی سازمان بین‌المللی کار، کانون کلیه فعالیت‌هایی است که تحت نظر هیأت مدیره و تحت سرپرستی دبیرکل که هر پنج سال یکبار انتخاب می‌شود و قابل تمدید نیز می‌باشد، کار می‌کند.

دبیرخانه فوق دارای 1900 کارمند رسمی از 110 ملیت مختلف در مقر اصلی ILO‌ در ژنو می باشد و نیز دارای 40 دفتر وابسته در سرتاسر جهان می‌باشد. علاوه بر آن تقریباً 600 کارشناس ماموریت‌های محوله را در تمام مناطق جهان تحت برنامه همکاری‌های فنی انجام می‌دهند. همچنین دبیرخانه شامل یک مرکز اسناد و تحقیق و مرکزی برای چاپ نشریات ILO‌ در سطح گسترده از مطالعات انجام شده، گزارشات و غیره می‌باشد.

http://www.kheu.ir/news/detail.asp?id=6532