اهمیت آموزش های ضمن خدمت در سازمان ها

   مقدمه

مسئولین واحدهای سازمانی، ناگزیرند به موقعیت و موفقیت سازمان خود بیاندیشند و یکی از گزینه ها برای بالاتر بردن رشد علمی سازمان  حضور کارکنان در دوره های آموزشی ضمن خدمت است. سرپرستان معتقدند که دوره های آموزشی ضمن خدمت می تواند قابلیت های دانشی و مهارتی و نگرش مناسبی را در کارکنان پرورش دهند. با این همه، گاه عوامل زمینه ساز تغییر رفتار درکارکنان را مورد غفلت قرار می دهند؛ که چنین غفلتی تمام تلاشهای آنان را در راستای بهبود سازمان با ناکامی روبرو می سازد.

   شرایط موردنیاز آموزش کارکنان

برای آن که در رفتار کارکنان از جنبه های دانشی، نگرشی و مهارتی تغییری پدید آید، فراهم شدن شرایط زیر ضروری است:

1. کارکنان خود را ناگزیر از تغییر بدانند: به دیگر سخن، کارکنان انگیزه تغییر در خود و رفتارشان را داشته باشند. با توجه به سرعت رشد علم در جهان  همه انسانها باید خود را با شرایط جدید و امروزی وفق دهند. در جهان کنونی هر چیزی تاریخ مصرفی دارد حتی مدرک تحصیلی و اگر آن نیز به روز نشود  از درجه اعتبار ساقط میگردد. پس لازم است کارکنان برای هر وظیفه ای که بر عهده میگیرند تخصص به روز آن وظیفه را داشته باشند.
2. کارکنان از وظایف محوله و کاری که باید انجام دهند آگاه باشند: فقدان یا کمبود آگاهی نسبت به وظیفه و شیوه انجام دادن آن، مانعی برای گرایش به تغییر در رفتارهای موجود است. در واقع کلیه کارکنان باید دارای شرح وظیفه مکتوب و شفاف باشند. این وظیفه مدیریت منابع انسانی هر سازمانی است که به عنوان کارفرما برای هر شغل و پست  شرح وظیفه شفاف و مکتوبی ارائه نماید.
3. کارکنان باید در جایگاه شغلی متناسب با قابلیت های شخصی و توانمندی های عملیاتی قرار گرفته باشند: کارکنانی که ارتباط بین علایق و تحصیلات و نیز آینده شغلی خود با دوره آموزش طراحی شده نمی یابند غالباً در دوره های آموزشی شرکت نکرده و  یا در صورت شرکت انگیزه ای برای یادگیری نشان نمی دهند. شاید مهمترین دلیل عدم رغبت به حضور فعال در این دوره ها بر میگردد به نحوه انتخاب و جذب مستخدم توسط مدیریت منابع انسانی. متاسفانه در بسیاری از سیستم های اداری کشور این مشکل بصورت حاد وجود دارد که افراد در جایگاههای تخصصی خود نیستند پس بنابراین خلا آموزش احساس میشود لیکن با آموزش های کوتاه مدت که بمنظور بروز کردن  آموخته های قبلی است نیز نمیتوان به آنچه خواسته کارفرماست رسید.
4. تغییر در رفتار نیازمند پاداش است: «تغییر» نتیجه یک فرایند است؛ اگر کارکنان از نتیجه تغییر منتفع نگردند و آثار آن را در رشد شخصی و پیشرفت شغلی خود احساس نکنند برای «تغییر رفتار» برانگیخته نمی شوند. دوره های آموزشی باید قدرت آن را داشته باشند که ضرورت تغییر را به کارکنان نشان دهند و نیاز به تغییر را ناگزیر نشان دهند. همچنین، در چارچوب دوره های آموزشی است که کارکنان باید از وظایفی که دارند و شیوه هایی که برای برآوردن انتظارات شغلی وجود دارد آگاه گردند. ایجاد شرایط شغلی مناسب به عهده سرپرست است و بنا به تناسب وظیفه و حساسیت آن، کارکنان باید تقویت و از پاداش شایسته بهره مند گردند. اگر تفاوتی مابین آنکه در دوره های آموزشی شرکت مینماید و دانسته ها را بکار میگیرد با آنکه در این نوع دوره ها شرکت نمی کند  قائل نگردیم  مسلم است که دیگر انگیزه ای نیز برای کسب علم و دانش بوجود نخواهد آمد همانطور که قرآن کریم میفرماید آیا برابرند آنان که میدانند با آنان که نمیدانند؟ این آیه تفاوت میگذارد بین عالم وجاهل.

   فضاهای سازمانی مؤثر در تغییر رفتار کارکنان

محققان، پنج نوع فضای سازمانی یا جو روانی در محیط کار را برای ترغیب یا ممانعت از پیدایش تغییر در رفتار کارکنان در سازمان ها شناسایی کرده اند که عبارتند از: فضای مانع تراش، فضای رغبت زدا، فضای خنثی، فضای ترغیب کننده و فضای درخواست کننده. در ادامه به طور مختصر، ویژگی های هر یک از فضاهای بیان شده، ارائه می گردد و خود قضاوت کنید که در سازمان شما و یا بهتر بگویم در حوزه کاری شما کدامین فضا حاکم است:

1. فضای مانع تراش (Preventing): در این فضاها، مدیر یا سرپرست از کاربست آنچه کارکنان در دوره های آموزشی آموخته اند هراس دارد. این نوع هراس به احتمال زیاد، هراس مدیر یا سرپرست از «مدیر یا مدیران فرادست» اوست. همچنین، هراس مدیر یا سرپرست از کار بست آموخته های کارکنان امکان دارد ناشی از احتمال تغییر در روش رهبری او باشد. چنین محیط های کاری باعث سرشکستگی کارکنان میشود چون اصلا نمیتوانند ابراز وجود نمایند زیرا مدیریتی نادان در فرادست وی رهبریت را برعهده گرفته است.
2. فضای رغبت زدا (Discouraging): در چنین فضاهای سازمانی، مدیر یا سرپرست هرگز نمی گوید: «شما قادر به کاربرد آموخته هایتان نیستید» بلکه او به روشنی در عملکردش نشان می دهد که اگر تغییر در رفتار کارکنان رخ دهد، ناخرسند خواهد شد و او علاقه ای به تغییر رفتار کارکنان ندارد. افزون بر این، در فضای رغبت زدا، مدیر آموخته های کارکنان را از دوره های آموزش الگوی عمل قرار نمی دهد. همین امر محیط منجمد کننده ای را پدید می آورد که بسیاری از کارکنان ترجیح میدهند از این محیط به محیطی دیگر بروند زیرا دانسته هائی دارند که مدیر نمیگذارد  بکار برده شوند.
3. فضای خنثی (Neutral): در چنین فضایی مدیر شرکت، کارکنان در دوره آموزشی را مورد مسامحه قرار می دهد. مدیرانی اینچنینی به کار معمول سازمانی می پردازند. آنچه این مدیران می خواهند عبارت است از  انجام وظایف محوله. اگر نتیجه تغییر رفتار مانعی برای انجام امور محوله ایجاد نکند، مدیر واکنشی نشان نمی دهد در غیر این صورت، مدیر نقش مانع تراش و رغبت زدا ایفا خواهد کرد.
4. فضای ترغیب کننده (Encouraging): در فضای ترغیب کننده، مدیر کارکنان را برای یادگیری و کاربست یادگیری هایشان در انجام دادن وظایف شغلی تشویق و حمایت می کند. در چنین فضایی، مدیر می گوید: «مایلم  بدانم چه یادگرفته اید و چگونه می توانید به انتقال آموخته ها برای انجام وظایف شغلی کمک کنید.» اینچنین مدیران و سرپرستانی، پیش از برگزاری دوره های آموزشی با کارکنان جلسات بحثی برگزار می کنند و پس از پایان دوره آموزشی هم با کارکنان دست به هم اندیشی می زنند تا یافته ها و فراگرفته های حاصل از دوره های آموزش را در عمل به کار ببندند. در این محیط و فضا مدیر و کارکنان دوست و یاور همدیگرند و با هم میخواهند موقعیت سازمانی را ارتقا دهند.
5. فضای درخواست کننده (Requiring): در چنین فضایی، مدیر از فراگرفته های کارکنان آگاهی دارد و اطمینان می دهد که زمینه کاربست آموخته های آنان را در انجام وظایف شغلی به کار بگیرد. از این رو، مدیر اعلام آمادگی می کند که برای اطمینان خاطر کارکنان، از این نظر که آموخته هایشان به کار بسته خواهد شد، با آنان قراردادی تنظیم می کند. قرارداد کاربست آموخته های کارکنان معمولاً در پایان دوره آموزشی بسته می شود.این فضا شاید ایده آل  و حتی غیر واقعی بنظر برسد ولی مطمئن باشید هستند مدیرانی که چنین رفتار میکنند.

انتظار می رود، مدیران و سرپرستان پس از مطالعه نوشته حاضر، رفتارهای سازمانی خود را با توجه به نکات ارائه شده سنجیده  و درباره نتایج سنجش رفتار خود قضاوت کنند. در صورتی که، مدیر رفتار و فضای سازمانی از نوع سه نوع فضای- مانع تراش، رغبت زدا، و خنثی داشته باشد، ضرورتا  باید دست کم به خاطر تعهد به موفقیت سازمان به ایجاد تغییر در فضای سازمانی بکوشد.

   سرمایه‌گذاری در آموزش

برای اینکه یک سازمان یا موسسه بتواند کارکنان ماهری پرورش دهد نیاز به سرمایه‌گذاری در زمینه  آموزش کارکنان دارد که در این میان، نقش مدیر نقشی اساسی و مهم  است. ممکن است بعضی استدلال کنند که به ‌دلیل نقل و انتقال کارکنان چنانچه یک شرکت در این راه سرمایه‌گذاری کند این به سود شرکتهای دیگرخواهد شد اما واقعیت آن است که اگر آن شرکت دارای محیط آموزشی مطلوبی باشد و عوامل انگیزش در آن رعایت شود در نهایت نقل و انتقال کارکنان به‌ طور طبیعی کم خواهد شد و البته اگر شرکت نتواند با کارکنانش درست و مناسب رفتار کند، آنها به هرحال شرکت را ترک خواهند کرد. «استان شی» مدیرعامل شرکت ACER در این زمینه می گوید: «من همیشه فکر می کنم که لازم نیست مدیران در مورد وفاداری کارکنان نسبت به شرکت سوال کنند. آنها فقط باید از خود بپرسند که چگونه می‌توان محیط مساعدی ایجاد کرد که کارکنان شرکت در آن بمانند و با جدیت کار کنند(1)». در ادامه به برخی از اقدامات مهم در این زمینه اشاره می شود:

• تبدیل سازمان به یک سازمان یادگیرنده: آموزش، هنگامی واقعاٌ به نتیجه می رسد که مدیر، تلاش کند سازمان را به‌صورت سازمان یادگیرنده تبدیل کند. در هر شرکت دنیایی از اندیشه های ارزشمند خوابیده است و تنها راه تبدیل آنها به یک امتیاز رقابتی، ایجاد تشنگی برای یافتن و به‌ کار بستن آن اندیشه‌هاست. باید دید در کجا اندیشه‌ای بهتر وجود دارد تا بتوان آن را یافت و از آن آموخت و آموخته تازه را  اجرا کرد. به ‌عبارت دیگر، مدیر باید شرایط را طوری فراهم کند که کارکنان تشویق شوند هم از درون و هم از بیرون سازمان بیاموزند.
• توزیع اطلاعات: مدیر باید شرایطی به‌ وجود آورد که افراد، اطلاعات خود را در اختیار دیگران قرار دهند. برای این منظور می‌توان پاداشهایی در نظر گرفت و افرادی را که اطلاعات خود را در اختیار دیگر همکاران قرار می‌دهند مورد تشویق قرار داد. در این مورد، «استیو کر» رئیس مرکز پرورش جنرال الکتریک اظهار می‌دارد: «تا یک دهه پیش، در جنرال الکتریک هرکس می کوشید تا اندیشه‌های خوب را برای خود نگه دارد. اما اکنون به گسترش و پخش اندیشه‌ها پاداش می دهیم و در این راه موفق بوده ایم.»(2)
• استفاده از جلسات برای آموزش: جلسات گروهی، یکی از ابزار مناسب برای گسترش دانش و تبادل آن با دیگران است. در این جلسات می توان هر بار موضوع یا موضوعات جدیدی را مورد بحث قرار داد و افراد را به بحث و تبادل نظر پیرامون آن دعوت کرد. در این جلسات، مدیر می تواند بسیاری از مطالب مورد نظر خود را به حاضران منتقل سازد و از این راه به ‌طور غیرمستقیم به آموزش‌دهی بپردازد. البته دیگر شرکت کنندگان هم می توانند با طرح مباحث مختلف به غنای مطالب بیفزایند و یادگیری از همدیگر را توسعه دهند.
• آموزش بدو خدمت: هر فردی که در یک سازمان  استخدام می شود در بدو ورود بسیاری از مسائل را نمی داند، لذا ضروری است که در ابتدا مدتی را تحت آموزش باشد. مثلا در شرکت برقی ماتسوشیتا، به‌ طور معمول کارکنان به مدت چندماه در برنامه آموزش بدو خدمت شرکت می‌کنند و از آنها خواسته می‌شود که چند ماهی را در کارخانه و یا فروشگاههای خرده فروشی مشغول کار شوند تا بدین طریق از وضعیت تولید و نیازهای مشتریان آگاهی یابند.
• ایجاد فضای مناسب برای بیان اندیشه‌ها: چنانچه کارکنان در شرایطی کارکنند که بتوانند اندیشه های خود را مطرح سازند به شکوفایی اندیشه‌های آنان می‌انجامد. بهترین حالت آن است که یک مدیر درباره اندیشه‌هایی که از سوی زیردستانش به وی تسلیم می شود، نگرش مثبت داشته باشد. باید به آنها امکان داده شود تا بتوانند اندیشه‌هایی را که به ذهنشان می رسد به کار بندند. گر چه ممکن است برخی اشتباهات نیز اتفاق افتد ولی درصد موفقیت ها بسیار افزون‌تر از زیان آنها خواهد بود.
  در ترویج آموزش و رشد کارکنان، بسیار مهم است که مدیر اطمینان یابد آیا فضای محل کار چنان است که در آن کارکنان به‌آسانی عقاید و نظرهای خود را بیان کنند؟ آیا روسا و سرپرستان به سخنان زیردستانشان گوش فرا می دهند و آیا در صورتی که اندیشه نو و موثری یافتند آن را به کار می بندند؟ این راهکاری است برای پروراندن خرد گروهی. گردآوردن دانش و آگاهی همگان به‌طور طبیعی دستیابی به نتایج بهتر و بزرگتر از آنچه را که مدیر به‌تنهایی می تواند به‌دست آورد ممکن می‌سازد.
• آموزش با اندکی ترس سودمند: مدیر  باید کارکنان خود را به تفاهم و توانمندی بسیار هدایت کند. او باید آنان را با سخنان ساده و دقیق آموزش دهد و هرچه بیشتر با ملاطفت مفاهیم را به آنها منتقل سازد. ولی زمانی که لغزشی صورت گرفت و زمان اصلاح آن فرا رسید، یک مدیر باید توانا باشد تا فرد خطاکار را چنان توبیخ کند که از تکرار آن خطا جلوگیری شود. آزادی بی‌اندازه، استقرار انضباط مطلوب را در محل کار با مانع مواجه می سازد و سرانجام کسانی را که در آنجا کار می کنند از رشد و پیشرفت باز می‌دارد.
• الگو بودن: کارکنان، معمولا به مدیر خود به عنوان یک الگو می نگرند و بسیاری از رفتارهای او را سمبل رفتار مناسب در کار می دانند. ماتسوشیتا در این مورد می گوید: «درون یک کارگاه، به گمان من این وظیفه صاحب کارگاه است که خصوصیات انسانی را در برنامه آموزشی کارکنان وارد سازد. در یک شرکت، این وظیفه ریاست شرکت است تا از راه دلبستگی به کار و وفاداری پایدار به شرکت، برای دیگران نمونه باشد. او اگر در بعضی موارد اشتباه کند، اما در یک زمینه نمی تواند کوتاه بیاید و لزوما باید نمونه و الگو باشد و آن تعهد و پایبندیش به کار است. یک مدیر، هر چند دانشمند و بااستعداد، اگر در کارش حتی اندکی دو دل باشد، هرگز رهبری خوب نخواهد بود. کارکنان می خواهند به او به عنوان یک کارمند نمونه یا رهبر متعهد بنگرند… از یک صاحب کار سختکوش، کارکنان می توانند ارزش و فضیلت کوشیدن را فرا گیرند. در این زمینه، مانند دیگر زمینه‌ها، آموزش عینی مستقیم بسیار کارگرتر از هر گونه برنامه آموزش رسمی است».(3)
• تفویض اختیار: وقتی به کارکنان تفویض اختیار شود غالبا احساس مسئولیت و استقلال آنها پرورش می یابد. اگر مدیر برای زیردستان تصمیم‌گیری کند باعث می شود که آنان متکی به رئیس باشند و در صورت وقوع اشتباه مسئولیت آن را قبول نکنند. در نتیجه، به‌دلیل نداشتن تجربه در این موارد، رشد و تحول آنان محدود خواهد شد. برعکس، چنانچه به کارکنان تفویض اختیار شود، آنان عمیقا در فرایند تصمیم‌گیری درگیر می شوند و راه رشد آنها گشوده خواهد شد.
• گردش شغلی: جابجایی دوره‌ای کارکنان از وظیفه‌ای به وظیفه دیگر را گردش شغلی می گویند. مدیران باید کارکنان را تشویق کنند تا با تغییر متناوب حیطه های کاری و تنوع بخشیدن به فعالیتها، سطح دانش و مهارتهای موجود خود را ارتقا دهند. نقشهای جدیدی را فرا گیرند، به کسب تجربه هائی در مشاغل جدید توفیق یابند و قابلیتهای خود را توسعه بخشند.
• نقش مشاور: دادن مشورت به کارکنان یکی از روشهای آموزش و توسعه کارکنان است. سرپرستان  می توانند مشاور کارکنان دیگر باشند. نقش مشاور این است که به پرورش کارکنان بپردازد و به روشهای مستقیم و غیرمستقیم، آنان را آموزش دهد و آنها را در بهترکردن عملکرد و وظایف  خود ارشاد کند.
• مربی و راهنما: مربی ارتباط یک به یک بین فراگیر و سرپرستانی است که به‌طور مداوم کارکنان را هدایت و بازده عملکرد آنها را بررسی و ارزیابی  می کنند. راهنما نوع خاصی از آموزش است که مدیران رده بالا و باتجربه برای آماده کردن مدیران رده پایین بکار می گیرند. معمولا این آموزش هدایت فرد به فرد را طی دوره‌ای چندساله دربر می گیرد، تا زمانی که آن فرد بتواند جایگزین آن مدیر شود. شکی نیست که آموزش همراه با هدایت، فرصتی عالی برای بازخورد مداوم فراهم می آورد. اگر این آموزش به ‌درستی انجام شود، موجب یادگیری شده و انگیزش را افزایش می‌دهد.
• ارزشیابی: استفاده از ارزشیابی یکی از راههایی است که موجب یادگیری افراد می‌شود. وقتی نقاط قوت و ضعف یک شخص مشخص شد مدیر می تواند او را مخاطب قرار دهد و در مورد نقاط قوت و ضعف او به وی بازخورد ارائه کند تا بدین‌وسیله او بکوشد با رفع ضعفهایش به تثبیت نقاط قوتش بپردازد.
• اعزام کارکنان به سفرهای ماموریتی (بازدید): سفرهای ماموریتی که برای بازدید از مکانها، شهرها و کشورهای دیگر انجام می شود، نقش آموزشی گسترده‌ای برای کارکنان دارد.
• اهدای کتب مفید: مدیران می توانند بااهدای کتاب به کارکنان، آنها را در جهت یادگیری هدایت کنند. چون، کتاب به معنای تجارب غیرمستقیم زندگی است. به‌ لحاظ اینکه طول عمر عادی یک انسان برای کلیه تجارب مستقیم کفاف نمی کند، بنابراین هر فرد می تواند به ‌طور وسیع از تجارب دیگران از طریق کتاب بهره‌مند شود. تجاربی که احتمال دارد انسان جز در کتاب، هیچگاه با آنها روبه‌رو نشود. البته باید در نظر داشت که مطالعه کتاب باید متنوع و وسیع باشد.

اصول ایمنی در محیط کار

ایمنی بعنوان حفاظت انسان و کارآیی او، از صدمات و پیشگیری از صدمه دیدن انسان تعریف می‌شود.در محیطهای صنعتی با وجود ماشین آلات و ابزار فراوان ،غالبا کارگران در معرض مخاطرات مختلف قرار دارند .با توسعه تکنولوژی و افزایش کاربرد ماشین در امر تولید نیز احتمال مخاطرات و حوادث در این گونه محیطها زیادتر می شود .

در سازمانها و کارخانجاتی که اصول و موازین ایمنی و حفاظت فنی مراعات نمی شود ،روحیه کارکنان نیز ضعیف و متزلزل است و کمتر امکان دارد کارگر خوب و طراز اول در خدمت چنین سازمانهایی  مشغول به کار باشد .بنابراین اجرای تدابیر و برنامه هایی به منظور ایمنی و حفاظت فنی کارگران ،در درجه اول اهمیت ،در راستای تامین و نگهدری نیروی انسانی قرار دارد .در عین حال ،صرف هزینه و تخصیص اعتبار در برنامه های سازمان ،به منظور ابداع تدابیر و استقرار وسایل جهت جلوگیری از حوادث ،در مقابل منافع حاصل از آن ،اندک و ناچیز به کار می رود .

هدف از اجرای مقررات ایمنی و دستورالعملهای مربوطه،امکان بوجود آمدن محیط سالم است بنحوی که کارگران بدون دغدغه خاطر و بدون ترس از خطرات صنعت بکار خود ادامه دهند.

بدین ترتیب ترس از آینده نامعلوم که زائیده و معلول حوادث و سوانح در محیط کار می باشد در جامعه صنعتی ما رخت بر خواهد بست. بدون وجود مسئول ایمنی نه تنها قدمی در راه پیشرفت صنعتی برداشته نمی‌شود بلکه صنعت دچار هرج و مرج و از هم پاشیدگی شده و دیر یا زود به سوی زوال تدریجی سوق پیدا نموده و به قهقرا راه خواهد سپرد.

نظم و نظافت کارگاهی (House Keeping )

روزگاری فروش زیاد و یا تعداد کارکنان و بزرگی کارخانه موجبات افتخار یک شرکت را فراهم می آورد زیرا ظاهرا فروش بالا و تولید انبوه،کاهش هزینه تولید و سود بالاتر را تضمین می‌کرد.

در دیدگاه جدید مدیریتی مهارت کارگر خط تولید و نیز شرایط تولید و محیط کارخانه و کیفیت محصول است که تعیین کننده فروش و سود شرکت است. پاکیزگی در سیستم هفت سین مدیریتی ژاپن یعنی پاکیزگی انسان،ماشین آلات ،مواد و محیط می باشد.جهت دستیابی به صنعتی منضبط و کارگاهی تمییز با کارگران بهره ور و کاهش ریخت و پاش راهکارهای زیر توصیه می‌شود:

1. علامت گذاری و نوشتن مشخصات مواد و یا قطعاتی که در داخل قوطی ها و یا بشکه ها هستند و نوع آنها مشخص نیست.

2. لوازم ضروری از لوازم غیر ضروری تفکیک شده و وسائل غیر ضروری از محیط کار دور نگه داشته شوند.

3. ماشین آلات و تجهیزات مورد استفاده و کف سالنها و راهروها بعد از هر شیفت تمیز شوند.

4. اقلام پر مصرف در نزدیکی محل مصرف قرار داده شوند.

5. برای نظافت و بهداشت شخصی کارگران باید یک برنامه مدون وجود داشته باشد.

        رنگ و کاربرد آن در صنعت

طبق استاندارد ANSI  هر رنگ دارای کاربرد ویژه ای بوده و در موارد خاصی بکار میرود. قرمز : رنگ قرمز علامت توقف (کلیدهای توقف اضطراری) و تجهیزات پیشگیری و مبارزه با حریق مانند جعبه های هشدار دهنده،سطلهای شن و ... را نشان می دهد.

نارنجی : این رنگ برای نشان دادن خطر بکار می رود. مثلابرای نشان دادن قسمتهای متحرک ماشین که می تواند ایجاد له شدگی،بریدگی و ... بکند و نیز اگر حفاظ ماشین برداشته شود با این رنگ نشان می دهند.

سبز : برای نشان دادن راههای تخلیه،نجات،پستهای کمکهای اولیه،اجازه عبور وسایل نقلیه و بطور کلی معرف تاسیست حفاظتی است. رنگ سبز یعنی رنگ ایمنی.

آبی : از آنجاییکه آبی رنگ اصلی هشدار دادن می باشد برای نشان دادن خطر بکار میرود. کاربرد آن شامل برچسب زدن برای هشدار دادن به منظور جلوگیری از شروع و به راه افتادن ماشین هایی که تحت تعمیر بوده و کارگر در آنها مشغول بکار می باشد.

زرشکی (ارغوانی ): برای مشخص کردن خطر تابش اشعه هایی نظیر ایکس،آلفا،بتا،گاما،پروتون و ... بکار می رود. این رنگ به همراه پره های شکسته شده در یک زمینه زرد برای نشان دادن اتاقها و محلهایی است که در آنجا مواد رادیواکتیو ذخیره یا جابجا می‌شود.

زرد: برای نشان دادن احتیاط،مخاطرات فیزیکی نظیر برخورد، سر خوردن،افتادن و ماندن بین چیزی بکار میرود.سیاه و سفید : برای راهروهای رفت و آمد و خطوط جهت یابی بکار می رود.

سیاه و زرد : برای نشان دادن مسیر حرکت وسایل نقلیه مثل لیفتراک بکار میرود.مهمترین کاربرد رنگ در صنعت نشان دادن هویت لوله ها است.

آموزش ایمنی

آموزش در راستای اهداف بهداشت حرفه ای از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است چرا که آموزش صحیح سطح آگاهی افراد را بالاتر برده و فرهنگ ایمنی و بهداشت را در بین کارگران باز می‌کند. طبیعی است که کارگر هر چه قدر نسبت به ایمنی و مسائل مربوط به آن آگاه تر باشد کمتر ارتکاب به اعمال غیر ایمن می‌کند و همچنین افراد دیگر را نیز از انجام آن منصرف می‌کند.

عوامل مرتبط با سوانح

حوادث در محیطهای صنعتی به عوامل گوناگون متعددی مرتبط است از جمله :

1-کثرت ماشین آلات و تجهیزات سنگین

2-سرعت کار ماشین آلات که احتمال وقوع مخاطرات را افزایش می دهد .

3-وجود نقص در ماشین آلات

4-اشتباهات کارگران در حین انجام کار با ماشینها

5-لیز بودن کف کارگاهها به خاطر روغن ریختگی و سر خوردن کارگاهها

6-حوادث ناشی از حمل و نقل مواد و وسایل به طریق غیر اصولی

7-عدم استفاده از وسایل حفاظت فردی در هنگام کار با وسایل

8-عدم رعایت اصول و موازین و حفاظت فنی در کارهای مختلف و فقدان وسایل ایمنی و حفاظت فنی

علل ایجاد سوانح

کلا سوانح در محیطهای صنعتی و تولیدی از سه علت اساسی زیر ناشی می شود :

1-علل ناشی از فقدان تجهیز وسایل حفاظتی ،نظیر استفاده نکردن از وسایل ایمنی و حفاظتی در کارها ،استفاده از ماشینهای بدون حفاظ ،به کار انداختن ماشینها در سرعتهای غیر حفاظتی و غیر مجاز ،کار کردن روی قسمتای متحرک و مخصوصا دوار ماشینها ،به کار انداختن و نگهداری ماشینها به طرز ناصحیح .

2-علل شخصی ،نظیر نداشتن آموزش کافی و لازم (فقدان اطلاع و تخصص کافی در کارها )،به کار بردن روش ناصحیح،متناسب نبودن قوا و اعضی بدن کارگر با نوع و ماهیت کار محوله ،عدم آشنایی یا سهل انگاری کارگر و ...

3-علل مکانیکی ،نظیر نقص در ماشینها ،نصب ناصحیح حفاظها  بر روی ماشینها   ،روشنایی یا تهویه غیر کافی (شرایط نامطلوب در محیط کار )،کار با مواد و قطعات معیوب و ناقص و...

تاریخچه سازمان بین المللی کار

International Labour Organization (ILO

 سازمان بین‌المللی کار در سال 1919 در پایان جنگ جهانی اول در زمان تشکیل کنفرانس صلح که ابتدا در پاریس و سپس در کاخ ورسای تشکیل شد ایجاد گردید.

نیاز به تاسیس چنین سازمانی در قرن نوزدهم توسط دو صنعتگر به نام Robert Owen‌ (1853-1772) از ایالت ویلز (Wales)‌ و Daniel Legrand (1859-1783) از فرانسه مورد حمایت واقع شد.

پس از مورد بررسی قرار گرفتن موضوع تحت " انجمن بین‌المللی قوانین کار" (International Association for Labour Legislation) که در سال 1901 در شهر بازل (Basel) سوئیس انجام شد، ایده های آنها منجر به تاسیس "سازمان بین‌المللی کار" (International Labour Organization) شد که نهایتا در آوریل سال 1919 تشکیل این سازمان در کنفرانس صلح به تصویب رسید.انگیزه اولیه تاسیس این سازمان موضوع انسانیت بود. شرایط کارگران، تعداد رو به رشد آنها و بهره‌کشی از کارگران بدون توجه به سلامت، خانواده و پیشرفت آنها غیرقابل قبول بود. این موضوع به طور مشخصی در مقدمه نظامنامه تاسیس ILO مشخص شده است که بیان می‌دارد: شرایط فعلی کارگران در بر دارنده بی‌عدالتی، مشقت و غیره است که به بخش بزرگی از انسان‌ها اعمال می‌شود.

دومین انگیزه، مسائل سیاسی بود. عدم توجه به بهبود شرایط کارگران که تعداد آنها در نتیجه توسعه صنعتی روز به روز افزایش می‌یافت می‌توانست موجب ایجاد آشوب در جامعه و حتی باعث انقلاب شود.

در مقدمه بیان شده است که بی‌عدالتی موجب "آشوبی بزرگ می‌شود که باعث به خطر انداختن صلح و نظم جهانی می‌گردد."

سومین انگیزه مسائل اقتصادی بود چون تاثیر غیرقابل اجتنابی بر روی هزینه محصول داشت، هر صنعت یا کشوری که اصلاح اجتماعی را مورد تصویب قرار می‌دهد، در مقابل رقبای خود عقب می‌ماند، در مقدمه ILO‌ بیان شده است که "شکست هر ملتی در تصویب شرایط انسانی کارگران، مانعی در راه سایر مللی است که می‌خواهند شرایط کشور خود را بهبود بخشند".

دلیل دیگر برای ایجاد سازمان بین‌المللی کار توسط اعضای حافظ صلح اضافه گردید که در خاتمه جنگ کارگران به صورت جدی هم در عرصه مبارزه و هم در صنعت مورد حمایت و معاضدت قرار گرفتند. این فکر در ابتدای تاسیس سازمان بین المللی کار مطرح گردیده بود به این ترتیب که: "صلح پایدار و همیشگی فقط در صورت وجود عدالت اجتماعی می‌تواند شکل بگیرد"

اساسنامه ILO‌ بین ژانویه و آوریل 1919 توسط کمیسیون کارگری در کنفرانس صلح تدوین گردید.

کمیسیون فوق از نمایندگان 9 کشور شامل بلژیک، کوبا، چکسلواکی، فرانسه، ایتالیا، ژاپن، لهستان، انگلستان و آمریکا به سرپرستی آقای Samuel Gompers رئیس فدراسیون کارگری آمریکا تشکیل شده بود. حاصل مباحث این کشورها ، منجر به تشکیل سازمان سه جانبه شد و تنها تشکیلاتی بود که نمایندگان دولت، کارفرمایان، کارگران بدنه اجرایی آن را تشکیل می‌دادند. اساسنامه ILO‌، بخش سیزدهم (XIII) معاهده ورسای گردید.

در اولین کنفرانس بین‌المللی کار دو نماینده از دولت و یک نماینده از کارفرمایان و یک نماینده از کارگران هر کشور عضو در 29 اکتبر 1919 در واشنگتن گردهم آمدند. در اولین کنفرانس، 6 کنوانسیون بین‌المللی کار به تصویب رسید که شامل ساعت کار در کارخانه، بیکاری، حمایت از مادران، شب‌کاری زنان،‌حداقل سن و شب‌کاری جوانان در کارخانه بود.

اعضای هیأت مدیره توسط شورای اجرایی ILO‌ حاضر در کنفرانس انتخاب شدند. نیمی از آنها نمایندگان دولت، یک چهارم آنها نماینده کارگران و یک چهارم دیگر نمایندگان کارفرمایان را تشکیل می‌دادند، آقای Albert Thomas به عنوان اولین دبیرکل دفتر بین‌المللی کار (International Labour Office) انتخاب گردید که دبیر دائمی سازمان می‌باشد.

او یک سیاستمدار فرانسوی بود که علاقه شدیدی به مسائل اجتماعی داشت و یکی از اعضای دولت در دوران جنگ و مسئول رساندن تسلیحات نظامی بود. او از شروع کار خود مشوق حرکتی بسیار خوبی برای سازمان بود، در کمتر از دو سال ،16 کنوانسیون بین‌المللی کار و 18 توصیه نامه‌ به تصویب رساند.

ILO‌ در تابستان 1920 در ژنو تاسیس و راه‌اندازی شد. اشتیاقی که باعث سرعت حرکت ILO‌ بود خیلی سریع کاهش پیدا کرد.

به اعتقاد برخی از دول این کاهش به علت تعدد کنوانسیون‌ها ، نشریات منتقدانه و بودجه بالای بود. از اینرو همه چیز کاهش پیدا کرد. معهذا دیوان بین‌المللی دادگستری (International Court of Justice) تحت فشار دولت فرانسه بیانیه‌ای داد که حوزه و قلمرو ILO‌ به مقررات بین‌المللی شرایط کار در بخش کشاورزی نیز تعمیم یابد.

در سال 1926 وقتی که کنفرانس بین‌المللی کار یک سیستم سرپرستی در اجرای استانداردهای خود که امروز نیز وجود دارد، وضع نمود، نوآوری مهمی محسوب گردید. در این زمان یک کمیته کارشناسی متشکل از کارشناسان حقوقی مستقل برای بررسی گزارشات دولت‌ها و ارائه گزارش خود تشکیل گردید و مقرر شد در هر کنفرانس آن را ارائه دهد.

در سال 1932 ، پس از اطمینان از حضور سیزده ساله قوی ILO‌ در سطح جهان ناگهان آقای آلبرت توماس در گذشت، و آقای هارولد باتلر از انگلستان که از زمان تشکیل ILO‌ قائم مقامی وی را به عهده داشت، جانشین او شد و از همان ابتدا با فشار زیاد بیکاری مواجه گردید. در این دوره نمایندگان کارگران و کارفرمایان در موضوع کاهش ساعت کار با یکدیگر مقابله می نمودند.

در سال 1934 ، در زمان ریاست فرانکلین روزولت که ایالات متحده آمریکا جزو اتحادیه سازمان ملل نبود ، به عضویت سازمان بین المللی کار در آمد.

در سال 1939 ، جان وینانت آمریکایی که فرماندار پیشین New Hampshire بود ابتدا رئیس سیستم تامین اجتماعی آمریکا شد و سپس جانشین دبیرکل ILO‌ گردید، بعداً پس از استعفای هارولد باتلر‌جانشین وی شد. مهمترین کار وی آماده کردن سازمان برای جنگ قریب‌الوقوع بود.

در ماه می 1940 وضعیت در کشور سوئیس  ، تهدید و منزوی کردن آن کشور در قلب اروپا در خلال جنگ بود که دبیرکل را مجبور نمود مقر اصلی سازمان را به مونترآل کانادا تغییر مکان دهد.

در سال 1941 آقای ادوارد فلان نامزد دبیرکلی ILO‌ گردید. وی آشنایی کاملی با ILO‌ داشت و در تهیه پیش‌نویس اساسنامه ILO‌ مشارکت داشت. او مجدداً نقش مهم خود را در اجلاس فیلادلفیا در کنفرانس بین‌المللی کار در اواسط جنگ جهانی دوم ایفا نمود که در این کنفرانس نمایندگان دولت‌ها، کارفرمایان و کارگران از 41 کشور حضور داشتند.

نمایندگان ، بیانیه فیلادلفیا را که ضمیمه اساسنامه بود به تصویب رساندند که در واقع منشور اهداف ILO‌ را تشکیل میداد.

در سال 1948 همچنان که ادوارد فلان ریاست ILO‌ را به عهده داشت در کنفرانس بین‌المللی کار ، کنوانسیون شماره 87 در ارتباط با آزادی انجمن‌ها و حق تشکل به تصویب رسید.

در سال 1948 یک آمریکایی به نام دیوید مورس که نقش مهمی در دستگاه‌ اجرایی هری ترومن ایفا کرده بود به عنوان رئیس ILO‌ منصوب گردید که تا سال 1970 در سمت خود باقی ماند.

در طول دوره 22 ساله خدمت وی تعداد کشورهای عضو به دو برابر افزایش یافت، و سازمان نقشی جهانی را به عهده گرفت، کشورهای صنعتی در برابر کشورهای در حال توسعه به حداقل رسید، بودجه سازمان به پنج برابر افزایش یافت و تعداد مشاغل رسمی چهار برابر گردید.

در سال 1960 سازمان بین‌المللی کار یک مؤسسه آموزشی بین‌المللی برای تحصیل کارگران در مقر اصلی در ژنو تاسیس نمود و یک مرکز آموزش بین‌المللی در سال 1965 در تورین تشکیل داد. در سال 1949، ILO جایزه صلح در نوبل را در گرامیداشت پنجاهمین سال تاسیس خود دریافت نمود.

ویلفرد جنکز انگلیسی دبیرکل ILO‌ از سال 1970 تا زمان فوت اش یعنی تا سال 1973 با مشکلات سیاسی کارگران که ناشی از مقابله شرق و غرب بود روبرو بود. دانش عمیق وی از ILO‌ باعث پشتیبانی وی در کارش بود. در حقیقت او کمک و یاور ادوارد فلان در تهیه بیانیه فیلادلفیا بود. وی  یک کارشناس حقوقی مشهور بود، او در دفاع از حقوق بشر ، در روش تهیه قوانین ‌سه جانبه گرائی و قدرت معنوی ILO‌ در مشکلات و مسائل بین‌المللی،ثابت قدم بود. او کمک های بزرگی به توسعه استانداردها و مکانیزم سرپرستی کار آنها و به ویژه درارتقاء آزادی انجمن‌ها و حق تشکل‌ها انجام داد.

فرانسیس بلانچارد نماینده رسمی پیشین دولت فرانسه پس از او سرپرستی ILO‌ را به عهده گرفت. آقای بلانچارد بخش مهم شغلی خود را با ILO‌ سپری نمود و نقش بسیار مهمی در بخش توسعه همکاری‌های فنی ایفا نمود.

او از نظر سیاسی و هم از نظر اعتقاد راسخ خود از سال 1974 تا 1989 و با قدرت ، 15 سال در پست خود باقی ماند. او در جلوگیری از وارد شدن خسارت سنگین به ILO‌ در هنگامی که آمریکا انصراف خود را از عضویت در ILO‌ اعلام نمود و در حدود یک چهارم از بودجه ILO‌ کاهش پیدا کرد، موفقیت زیادی داشت.

مجدداً آمریکا در شروع کار ریگان رئیس جمهور آمریکا به ILO‌ بازگشت. در طول این دوره، سازمان بین‌المللی کار با عزمی راسخ کار روی موضوع حقوق بشر را دنبال نمود. از اینرو ILO‌ نقش بزرگی در صدور اعلامیه آزادی بردگان لهستان از دیکتاتوری موجود از طریق حمایت و در حقانیت و مشروعیت اتحاد و یکپارچگی بر اساس کنوانسیون 87 درارتباط با آزادی انجمن‌ها که لهستان در سال 1957 آن را تصویب نمود، ایفا کرد.

در سال 1989 ، میشل هانسن وزیر پیشین امور استخدامی و کارگری و خدمات غیردولتی بلژیک، اولین دبیرکل دوران جنگ سرد شد. در سال 1993 مجدداً به دبیرکلی انتخاب گردید، او نشان داد که نخستین مسئولیت وی با تمام اختیارات معنوی، مهارت‌های تخصصی و اثربخشی اداری که ILO‌ در طول 75 سال ارائه داد،‌هدایت ILO‌ به سوی قرن بیست و یکم است. در مقابل چالش‌های جدید، او در نظر داشت ابزاری در اختیار ILO‌ قرار دهد که نقش کاملی در شوراهای بین‌المللی عمده در موارد اقتصادی و توسعه تامین اجتماعی ایفا نماید تا بتواند عدالت اجتماعی را در قلب اندیشه‌ها قرار دهد.وی ILO‌ را در مسیری قرار داد که فعالیت‌ها و منابع را به سوی غیرمتمرکز شدن در خارج از ژنو و تحت سیاست مشارکتی ILO‌ انجام شود.

در چهارم مارس 1999 ، Juan Somavia‌ که حرفه وکالت را داشت جایگاه نهمین دبیرکلی ILO‌ را بدست آورد. آقای سوماویا مشاغل بسیار برجسته و طولانی در امور بین‌المللی و خصوصی و خدمات را تجربه کرده بود و همزمان رئیس شورای آماده سازی جهانی برای توسعه تامین اجتماعی (تشکیل شده در 1995 در کپنهاگ) و رئیس امور اقتصادی سازمان ملل و شورای تامین اجتماعی (از سال 1993 تا 1994) بود. او پست سفیر کشور شیلی را نیز به عهده داشت و به عنوان مشاور وزیر امور خارجه شیلی در امور اقتصادی و اجتماعی کار می‌کرد. او در 21 آوریل 1941 به دنیا آمد و درجات تحصیلی خود را در حقوق و اقتصاد از دانشگاه کاتولیک شیلی و دانشگاه پاریس کسب نمود.

اهداف ILO

سازمان بین‌المللی کار، کار شایسته و آبرومند و معیشت، امنیت و استاندارد زندگی بهتر برای مردم چه در کشورهای فقیر و چه در کشورهای غنی را سرلوحه کار خود قرار داده است.

ILO‌ برای نائل شدن به اهداف خود، از طریق ارتقاء حقوق افراد در کار، ترغیب فرصت‌ها برای استخدام آبرومندانه، ارتقاء پوشش‌های اجتماعی و تقویت تبادل نظر و گفتگو در موضوعات کاری، اقدام می‌نماید.

ILO‌ محل اجلاس‌های بین‌المللی در خصوص موضوعات کاری در سطح جهان می‌باشد.

وجود کارشناسان خبره در کار به ویژه در بخش‌های مهم وحساس ، نقش مهمی در دسترسی به توسعه اقتصادی و پیشرفت دارد. ماموریت اصلی ILO‌ کمک به کشورها در دستیابی به انجمن‌هایی است که بتوانند دمکراسی را در آن کشورها برای افراد ایجاد نمایند.

ILO‌ استانداردهای بین‌المللی کار را در شکل کنوانسیون‌ها و توصیه‌نامه‌ها با در نظر گرفتن حداقل استانداردها درباره حقوق کارگری، آزادی انجمن‌ها، حق تشکل، داد و ستد، الغای کار اجباری، فرصت‌ها و رفتار برابر و سایر استانداردهای مربوط به موضوعات کاری ، تنظیم و تدوین می‌نماید.

کارهای گوناگون ILO‌ در 4 هدف استراتژیک به صورت ذیل جمع‌بندی گردیده است:

1-      ارتقاء و واقعیت بخشیدن به استانداردها و اصول اساسی حقوق کاری

2-      ایجاد فرصت‌های بیشتر برای زنان و مردان برای دستیابی به استخدام آبرومند و حقوق مکفی

3-      ارتقاء پوشش‌های اجتماعی و مؤثر برای همه

4-      تقویت سه جانبه گرایی و گفتگوهای اجتماعی

ساختار ILO 

سازمان بین‌المللی کار وظایف خود را از طریق سه بخش اصلی که هر یک دارای ترکیب واحد مستقلی از سازمان بین‌المللی کار هستند یعنی ساختار سه جانبه (دولت، کارفرمایان، کارگران) انجام می‌دهد.

1-      کنفرانس بین‌المللی کار

کشورهای عضو ILO‌ هر ساله در ماه ژوئن در ژنو در جلسات کنفرانس بین‌المللی کار شرکت می‌نمایند. هر کشور دارای دو نماینده از طرف دولت، یک نماینده از طرف کارفرمایان و یک نماینده از طرف کارگران می‌باشد که از طریق مشاوران فنی پشتیبانی می‌شوند. معمولاً کابینه وزراء مسئول امور کارگری در کشورهای خود که سرپرست نمایندگان می‌باشد در جلسه، نقطه نظرات دولت خود را ارائه می‌دهند.

نمایندگان کارفرمایان و کارگران می‌توانند نقطه نظرات خود را بیان کنند و بر اساس دستورات رسیده از کشورشان رای می‌دهند. گاهی اوقات آنها بر علیه یکدیگر و حتی بر علیه نمایندگان دولت‌های خود رای می‌دهند.

کنفرانس نقش بسیار مهمی ایفاء می‌کند. ILO‌  استانداردهای بین‌المللی کار را تدوین و تصویب می‌کند. کنفرانس به مثابه مرکزی است که مشکلات کاری و اجتماعی مهم مطرح در دنیا در آن مورد بحث قرار می‌گیرد. همچنین کنفرانس بودجه سازمان را تصویب و اعضای هیأت مدیره را انتخاب می‌کند.

2-      هیأت مدیره، شورای اجرایی سازمان بین‌المللی کار می‌باشد و سه بار در سال در جلساتی در ژنو شرکت می‌کنند،‌ هیأت مدیره در ارتباط با سیاستگذاری ILO‌ تصمیم‌گیری می‌کنند. آنها برنامه و بودجه ILO‌ را تدوین و سپس جهت تصویب به کنفرانس ارسال می‌نمایند. همچنین مسئول انتخاب دبیرکل نیز می‌باشند.

هیأت مدیره متشکل از 28 نماینده دولت، 14 نماینده کارفرمایان و 14 نماینده کارگران می‌باشد.

10 عدد از کرسی‌های نمایندگان دولت به طور دائم به کشورهایی که از نظر اهمیت صنعتی مقام بالاتری دارند اختصاص داده شده است. نمایندگان سایر کشورهای عضو از طریق کنفرانس هر سه سال یکبار با درنظر گرفتن توزیع جغرافیایی انتخاب می‌شوند و همچنین کارفرمایان و کارگران به ترتیب نمایندگان خود را نیز انتخاب می‌کنند.

3-      دفتر بین‌المللی کار (The International Labour Office)

دبیرخانه دائمی سازمان بین‌المللی کار، کانون کلیه فعالیت‌هایی است که تحت نظر هیأت مدیره و تحت سرپرستی دبیرکل که هر پنج سال یکبار انتخاب می‌شود و قابل تمدید نیز می‌باشد، کار می‌کند.

دبیرخانه فوق دارای 1900 کارمند رسمی از 110 ملیت مختلف در مقر اصلی ILO‌ در ژنو می باشد و نیز دارای 40 دفتر وابسته در سرتاسر جهان می‌باشد. علاوه بر آن تقریباً 600 کارشناس ماموریت‌های محوله را در تمام مناطق جهان تحت برنامه همکاری‌های فنی انجام می‌دهند. همچنین دبیرخانه شامل یک مرکز اسناد و تحقیق و مرکزی برای چاپ نشریات ILO‌ در سطح گسترده از مطالعات انجام شده، گزارشات و غیره می‌باشد.

http://www.kheu.ir/news/detail.asp?id=6532

مزد و نقش آن در روابط صنعتی

  تعریف مزد

          مزد عبارتست از آنچه که در ازای کار انجام شده به فرد پرداخت می شود. در قانون کار ایران ماده 35، مزد به این ترتیب تعریف شده است «مزد یا حقوق عبارت است از وجوه نقدی یا غیر نقدی و یا مجموع آنها که کارگر در قبال انجام کار از کارفرما دریافت دارد.»

آثار مزد بر روی:

•هزینه تولید و در نتیجه تعیین قیمت کالاها و خدمات

•میزان تقاضای کالاهای مصرفی

•میزان وجوه تأمین اجتماعی، حق بیمه های مختلف و خسارات ناشی از کار

•نرخ تورم کشور

•رشد اقتصادی

•توزیع درآمد و تعدیل نابرابری ها

•موازنه پرداخت های کشور

•سطح زندگی افراد

•میزان اختلافات حرفه ای

•صلح و آرامش صنعتی

عوامل متشکله مزد :

مزد تولیدی، که در مقابل قدرت تولیدی فرد کارگر و غالبا به پول به او پرداخت میشود

مزد اجتماعی، که برای رفع احتیاج کارگر به او پرداخت می شود، نه برای قدرت تولید فردی وی

مزد عمومی، که عبارت است از کلیه وجوه و مخارجی که از طرف کارفرما به منظور بیمه کارگران و بهداشت و امثال آن پرداخت می شود.

انواع مزد

♣مزد پولی، که عبارت است از مقدار واحد پولی که عملا هر فرد دریافت می کند.

♣مزد واقعی، که عبارت است از میزان قدرت خرید آنچه که به عنوان مزد دریافت می شود.

♣حداقل مزد، که عبارت است از مزدی که برای گذراندن معیشت و داشتن کارایی لازم است.

♣مزد زندگی، که عبارت است از حداکثر سطح بالای مزد، که کلیه عوامل رفاهی را که انتظار می رود در یک کشور پیشرفته فرد از آنها برخوردار باشد شامل شود.

♣مزد منصفانه، که عبارت است از نزدیکترین مزد به حداقل مزد و مزد زندگی است.

♣مزد انگیزه ای، مزدی که برای ایجاد انگیزش در کارکنان به منظور افزایش بهره وری بیشتر ژرداخت می شود.

هدف از تعیین حداقل مزد:هدف اساسی از تعیین حداقل مزد، تضمین در آمدی برای گذران معیشت ونیز کوششی در جهت از بین بردن بی عدالتی در مورد پرداخت مزد است.

ضوابط تعیین حداقل مزد: 

Øاز آنجایی که حداقل مزد عبارت است از مزدی که معرف قدرت خرید طبقات کم در آمد، لذا در تعیین حداقل مزد باید توجه و دقت کافی به عمل آید.

Øبرخی از عواملی که در تعیین حداقل مزد باید در نظر گرفته شوند عبارتند از:

☻قدرت پرداخت صنعت

☻شاخص هزینه زندگی و تغییرات آن

☻ضرورت های توسعه اقتصادی

آثار تغییرات حداقل مزد:

¡ترقی قیمت ها.

¡مصرف گرایی و در نتیجه تاثیرات نامساعد بر رشد اقتصادی.

¡در برخی موارد موجب کاهش تعداد نیروی انسانی می شود مگر اینکه افزایش مزد ، سبب افزایش بهره وری گردد.

¡موجب بالا رفتن قیمت کالاهای لوکس و در نتیجه توزیع عادلانه در امد ها می شود، اما اگر قیمت کالای ضروری افزایش یابد موجب نابرابری در توزیع درآمدها خواهد شد.

زمان پرداخت مزد:

          بر اساس ماده 37 قانون کار مزد باید در فواصل زمانی مرتب و در روز غیر تعطیل و ضمن ساعات کار به وجه نقد رایج کشور یا با تراضی طرفین به وسیله چک عهده بانک با رعایت شرایطی مثل پرداخت روزانه، ساعتی یا ماهانه پرداخت شود.

          به علاوه برای حمایت بیشتر از کارگر، طبق قانون، مزد   او در عداد دیون ممتازه کارفرماست، یعنی در صورت ورشکستگی پرداخت مزد بر پرداخت سایر قروض حتی دیون مالیاتی مقدم است.

مکان پرداخت مزد:

          طبق ماده 21 قانون کار، مزد را بایستی در محل کارگاه به کارگر پرداخت، زیرا پرداخت مزد در خارج از محل کار موجب اتلاف وقت و مایه زحمت کارگر می شود.

نحوه پرداخت مزد:

          در قانون کار ایران مزد یا حقوق باید نقدی باشد، مگر اینکه کارفرما و کارگر نسبت به قسمتی از آن به نحو دیگری توافق کرده باشند، که در این صورت نسبت به نحوه تحویل آن نیز باید موافقت کارگر جلب شود.

          پرداخت قسمتی از مزد می تواند به شکل غیر نقدی و جنسی صورت گیرد.

تفاوت در مزد:

•بر مبنای دوره های اقتصادی، تنزل سبب کاهش مزد و تورم باعث افزایش مزد و سایر مستمری ها می شود.

•بر مبنای استانی، که این تفاوت ممکن است در اثر توسعه اقتصادی استان و یا به علت وضع عرضه و تقاضا، هزینه و استاندارد محل زندگی باشد.

•بر مبنای صنایع، که علل این تفاوت عبارتند از مهارت کارگران، عرضه و تقاضا، ماهیت و شرایط محل کار و صنعت در توسعه ملی.

عوامل مؤثر در تعیین مزد

oعرضه و تقاضای کار

oقدرت پرداخت صنعت

oنرخ سایر مزد ها

oهزینه زندگی

oشرایط احراز شغل

oبهره وری کارگر

oقدرت سازمانهای کارگری و کارفرمایی

oسیاست دولت

مشخصات نظام مناسب مزد

¢ارتباط بین مزد و بهره وری

¢سهولت

¢ایجاد انگیزه

¢قابلیت انعطاف

¢عمومیت

¢عدم وجود تبعیض

¢توجه به وضعیت خانوادگی

¢رضایت بخش برای کارگر و کارفرما

¢قابلیت اعمال

مزد و طبقه بندی مشاغل:

üمنظور از طبقه بندی مشاغل عبارت است از دسته بندی شغل ها بر حسب شباهتها و تفاوتها که در وظیفه ها و مسئولیت های آنها وجود دارد. بنابراین مبنای طبقه بندی مشاغل درجه دشواری ها، شباهت ها و تفاوتهایی است که ماهیت مشاغل نسبت به یکدیگر دارند.

üروشهای طبقه بندی مشاغل عبارتند از:

درجه بندی

 طبقه بندی

 امتیازی

مقایسه عوامل.

مجموعه پرداختی ها از نظر تدوین جدول مزد طرح طبقه بندی مشاغل

nمزد شغل یعنی پرداخت هایی که بر اساس قرار داد کار مقرر می شود.

nپرداختهای که در ارتباط با نوع شغل و ماهیت آن صورت گرفته و مزایای ثابت شغلی نامیده می شود.

nمزایایی که بابت شرایط خاص کار و طبق قاون کار باید پرداخت شود مثل حق نوبتکاری.

nمزایایی که پرداخت آن ارتباطی با شغل ندارد مثل حق عائله مندی.

مزد و بهره وری

از مشخصات یک سیستم مناسب مزد ، وجود ارتباط معقول و منطقی بین مزد و میزان بهره وری فرد است.

چنین ارتباطی سبب ایجاد انگیزه در کارگر می شود و بهره وری وی را افزایش می دهند.

روش مزد زمانی

          در روش مزد زمانی، مزد بر اساس زمانی که به کار اختصاص داده می شود و بدون توجه به میزان بازده پرداخت می شود. برای این منظور واحد زمانی مشخص در نظر می گیرند.

روش های پرداخت مزد

طرح های تشویقی یا روش های ترکیبی

روش کارمزدی

روش مزد زمانی

طرح های تشویقی انفرادی

طرح های تشویقی گروهی

 

مزایای روش مزد زمانی:سهولت و سادگی
بالا بردن کیفیت کار
تضمینی برای دریافت مزد
ایجاد احساس وحدت

معایب روش مزد زمانی:ایجاد نارضایتی در کارکنان با کفایت
کاهش میزان بهره وری
نارضایتی کارفرما
لزوم نظارت بیشتر

روش کارمزدی

:در این روش، مزد به مقدار تولید فرد بستگی دارد و تابعی است از میزان بازده کار که بدون توجه به مدت زمان صرف شده، به کارگر پرداخت می شود. این مزد برای کارهای قابل شمارش مناسب است.

مزایای روش کارمزدی

nافزایش کارایی و کاهش هزینه تولید؛

nمحاسبه دقیق هزینه واحد تولید و میزان مزد کارکنان؛

nدر مقایسه با روش مزد زمانی نظارت و سرپرستی کمتری دارد؛

nاتلاف وقت به حداقل می رسد زیرا مزد در ازای عملکرد پرداخت می شود؛

nتقویت قوه خلاقیت و ابتکار کارکنان

معایب روش کارمزدی

nکیفیت فدای کمیت می شود زیرا مزد در ازای کمیت پرداخت می شود؛

nعدم توجه به ابزارو ماشین الات تولید و افزایش هزینه تعمیرات به علت سعی در حداکثر کردن تولید از سوی کارگران؛

nبه نظر سازمانهای کارگری این روش موجب عدم کنترل مزدها می شود؛

nتزلزل در اتحاد گروه به دلیل چشم و هم چشمی کارگران؛

nفرسودگی و از کارافتادگی زود کارکنان؛

nعدم وجود تضمین برای دریافت حداقل مزد در صورت خرابی ماشین و...؛

nموجب نارضایتی کارکنانی که بهره وری کمتری دارند می گردد؛

nاستاندارد تولید بالا رفته و در نتیجه توقع کارفرما افزایش می یابد.

طرح های تشویقی یا روش های ترکیبی: 

طرح های تشویقی انفرادی

•طرح های کارمزدی مانند سیستم تیلور و سیستم مریک

•سیستم مزد و پاداش گانت

•سیستم های اضافه پرداخت یا سهیم شدن در پاداش که عبارتند از:سیستم هالسی و سیستم امرسن 

طرح های تشویقی گروهی

•سیستم پاداش پریستمن

•سیستم سهیم شدن در سود و مشارکت کارگر

طرح کارمزدی تصاعدی تیلور:

در این طرح دو مأخذ برای پرداخت مزد برای هر شغل یا وظیفه تعیین می شود. یکی مأخذ بالا برای کارگرانی که وظیفه را در حد استاندارد یا بهتر از آن انجام می دهند و دیگری مأخذ پائین برای افرادی که بتوانند وظیفه را در حد قابل قبول انجام دهند.اگر بازده کمتر از حد استاندارد باشد مزد بر اساس مأخذ پائین و اگر مساوی یا بیش از استاندارد باشد بر اساس مأخذ بالا به کارگر پرداخت می شود.

طرح تیلور برای جائی مناسب است که:
کار جنبه تکراری داشته باشد؛
روش های تولید و زمان انجام کار بر مبنای استاندارد باشد؛
امکان به وجود آمدن مانع یا تأخیر در کار نباشد؛

معایب طرح تیلور:ایجاد انگیزه منفی در پرداخت دستمزد بر اساس مأخذ پائین؛
هیچ کارگری نمی تواند هر روز در حداکثر سطح کارایی خود کارایی خود کار کند؛
در این طرح تضمینی برای حداقل مزد وجود ندارد.

طرح کارمزدی مریک:

مریک طرح تیلور را تا حدودی اصلاح کرد و معتقد بود کارگران زیادی هستند که در جدی بین دو حد بالا و پائین تولید می کنند و لذا سه نرخ به شرح زیر پیشنهاد کرد:

         بازده                                  مزد

------------------                   ----------------

1- کمتر از 83%                         نرخ پایه 

2- از 83 تا 100%                   110 درصد نرخ پایه

3- بیشتر از 100%                    120 درصد نرخ پایه

سیستم مزد و پاداش گانت

uگانت طرح تیلور را تا حد زیادی اصلاح کرد. در این روش یک نرخ مزد زمانی برای کارگرانی که تولیدشان پائین تر استاندارد است تعیین شده و برای کارگرانی هم که بازده کارشان در مدت زمان تعیین شده، مساوی یا بیش از استاندارد باشد پاداشی در نظر گرفته شده است.

uپاداش درصدی از مزد پایه می باشد.

uاستاندارد باید در حد منطقی و قابل قبول باشد.

مزایای طرح گانت:حداقل مزد را برای کارگران تضمین می کند و جنبه تشویقی و انگیزشی قوی دارد. گانت بر لزوم آموزش کارکنان و تجهیز کلیه امکانات برای مساعد کردن شرایط کاری برای آنها بسیار تأکید کرده است.

  طرح هالسی :

در این طرح ابتدا بر اساس مطالعات و تجارب میزان کار و زمان استاندارد تعیین می شود، چنانچه کارگری وظیفه خود را در زمانی کمتر از استاندارد انجام دهد مقداری از مزد ذخیره می گردد و بین کارگر و کارفرما تقسیم میشود زیرا کارگر تحت نظارت کارفرما بوده است که بهروری خود را افزایش داده است.

محاسن طرح هالسی:
حداقل مزد برای کارگر تضمین می شود و در کارگر احساس امنیت به وجود می آورد. به علاوه چون مزد زمان صرفه جویی شده بین هر دو طرف، یعنی کارگر و کارفرما، تقسیم می شود، پرداخت پاداش نیز به این ترتیب تداوم می یابد و تضمین می شود.

نقایص طرح هالسی:
به نظارت و سرپرستی دقیق احتیاج دارد. گاه ممکن است کارگران به تولید زیاد تشویق شوند و از وسایل و ابزار کار بیش از حد استفاده کنند و میزان خسارت را افزایش دهند. از سوی دیگر این طرح منافع کامل را برای کارگران تضین نمی کند.

طرح امرسن

امرسن در طرح خود، حد پرداخت پاداش را به 67%تقلیل داد. چنانچه کارایی کارگری بین 67 تا 99% وظیفه باشد، نسبتی از مزد پایه را به عنوان پاداش دریافت می کند. اگر به 100% برسد، پاداش تا میزان 20% مزد پایه اضافه می شود و از 100% به بالا به ازای هر یک درصد ، یک درصد به پاداش اضافه می شود.

مشکلات طرح امرسن:محاسبه دستمزد اعمال وقت زیادی را ایجاب می کند. از سوی دیگر چون درصد لازم برای دریافت پاداش خیلی پائین تعیین شده است، کارگران تلاشی برای افزایش بهره وری نمی کنند.

مزایای طرح امرسن:
 برای کارگران قابل فهم بوده، بعلاوه به علت حد 67% کارگران بیشتری مشمول دریافت پاداش می شوند.

طرح پاداش پریستمن:

بر اساس این طرح یک استاندارد عملیات برای هر واحد تعیین می شود. چنانچه بازده واحدی بالاتر از استاندارد تعیین شده باشد، کارکنان آن واحد مشمول دریافت پاداش می شوند. درصد پاداش نیز بر اساس افزایش عملکرد نسبت به استاندارد تعیین می شود.

طرح سهیم شدن در سود:

در این طرح قسمتی از درآمد خالص موسسه به کارکنان تعلق می گیرد. این مقدار را می توان به طور نقدی پرداخت و یا به صورت سهمی از شرکت به کارکنان واگذار کرد.

سهیم کردن کارکنان در سود سبب افزایش تولید، توزیع عادلانه درآمد، ارتقای سطح زندگی کارکنان، ایجاد احساس تعلق کارکنان با مؤسسه، تقلیل ضایعات در ابزار، ممانعت از زیاده وری در مصرف مواد اولیه و کاهش میزان ترک خدمت می شود.

چگونه بی انگیزه بودن کارکنان را متوقف کنیم؟

تاکنون مطالب بسیاری درباره کارکنان با انگیزه نوشته شده است. این افراد یقیناً کلید راهیابی یک سازمان به موفقیت هستند. اما بهتر است بیشتر روی متوقف نمودن و کاهش بی انگیزگی که اغلب بین کارکنان قدیمی و با سابقه رخ می دهد، تمرکز نماییم. کارمندان جدید بسیار با انگیزه هستند و البته طبیعی است که کسی نمی خواهد کارمندی با انگیزه پایین را استخدام کند. چرا کارکنان قدیمی تر با بدبینی، منفی بافی و بی اعتنایی به کار ادامه می دهند؟ در حالی که آنها باید به خاطر تمام تجربیاتشان در امور مشارکت داشته باشند. آنها استعداد و قریحه  افراد جوان و پرتلاش را دارند و اصلاً  خودشان زمانی جوان و پرتلاش بوده اند. چیزی تغییر کرده است، باید بفهمیم آن چیست و متوقفش کنیم. اما قبل از آن تأکید می شود که بعضی از کارکنان- و نه همه- از این نکته رنج می برند. این امر نتیجه اجتناب ناپذیر بالارفتن سن یا تجربه نیست. برخی حتی  تا زمانی که بازنشسته می شوند فعال باقی می مانند. این حقیقت که همه کارکنان بی انگیزه نمی شوند باعث امیدواری است و زمینه هایی را برای از بین بردن و یا حداقل کاهش این مسئله فراهم می سازد.
بیایید در مورد یک فرد پرکار و جوان صحبت کنیم. او مشغول کار در حوزه ای می شود، چون معتقد است که استعداد انجام آن شغل خاص را دارد، به خوبی در آن کار پیشرفت خواهد کرد و ترفیع خواهد گرفت. او فکر می کند جایی را انتخاب کرده که ارزش کار او را می دانند. چه چیزی باعث می شود این فرد انگیزه اش را از دست بدهد؟ در اینجا چند احتمال بررسی می شود:

• اهمیت برای رئیس: کارمند جدید حالتی از ترس، احترام و شگفتی نسبت به مافوقش دارد. او زیاد درباره مسئول و نحوه کارش نمی داند، ولی ممکن است خیلی زود دریابد که رئیسش آگاهی چندانی ندارد و یا حداقل برای کاری که انجام می دهد مناسب نیست. او با این سؤال شروع به کار می کند که چه چیزی برای مافوق مهم است؟- این موضوع مربوط می شود به ارزشیابی کار، چون مسئول بیشترین قدرت را در ارزشیابی فعالیت  ها دارد- اما در اکثر اوقات اساس و ضابطه ارزیابی را درک نمی کند: آیا او به لحاظ همسان بودن با مسئولان، مثبت ارزیابی می شود و بالعکس؟ آیا...؟
  یک نکته جالب هم این است که بعضی از کارکنان ساعی وقت اضافی می گذارند تا امور محوله را در زمان تعیین شده به اتمام برسانند. اما کارهایشان بعد از- به عنوان مثال- یک هفته مروری سطحی می شود. به همین لحاظ آنها فکر می کنند اگر بناست کار را با یک هفته تأخیر آن هم به این ترتیب بررسی کنند، دفعه بعد ما هم موضوع را آسان  می گیریم و از وقت باقی مانده استفاده می کنیم.

• سیاست های ترفیع: وقتی کارمند جدید به تشکیلات ملحق می شود به اطراف نگاه می کند و افراد مختلف را در موقعیت های متفاوت می بیند. همه چیز به نظر منطقی می آید، رئیس ها شبیه رئیس اند و رؤسای بالاتر مانند رؤسای بالاتر. او فرض می کند دلایل خوبی وجود دارد که چرا این افراد در آن موقعیت ها هستند. اما همان طوری که زمان می گذرد، می بیند موقعیت افراد تغییر می کند. برخی از افراد جوان تر و کم تجربه تر در مقام مدیریت قرار می گیرند، متعجب می شود که به عنوان مثال چرا کارمند «الف» از کارمند «ب» که به نظر می رسید مشارکت بیشتری در امور دارد موقعیت بهتری را به دست آورده است. چه ضابطه ای برای ارتقاء و تنزل درجه وجود دارد؟ او چه شانسی برای ترفیع خواهد داشت؟ این فرآیند الگوی بدی است، چرا که ممکن است از آن به بعد روی اموری تأکید کند که بیشتر مانع پیشرفت می شود.

• عدم چالش در امور محوله: بعضاً کارمند درمی یابد که مشغول انجام فعالیت هایی است که کمتر از قابلیت  اوست. در مقابل فعالیت ها و پروژه های بزرگتر- که هم اعتبار علمی به همراه دارد و هم پیامد مادی- به نیروهای دیگر سپرده می شود و او طی زمان فقط نظاره گر آنهاست. به همین دلیل به جایی می رسد که از خود می پرسد برای این امور سطحی بود که سالهای عمر را صرف کردم و در مدرسه و دانشگاه آموزش دیدم؟

• اتلاف وقت: یک فرد پرتلاش با تمام نیرو کار می کند. سخت فعال است و سعی می کند تا حد ممکن کارا و مؤثر باشد. اما به زودی می فهمد که مدام باید در جلسات غیرضروری شرکت کند و کارهای اداری بی ربط انجام دهد. به همین لحاظ از خودش می پرسد هنگامی که کارهای بی فایده وقت من را تلف می کند و هیچ نظارتی صورت نمی گیرد که آیا من کار با ارزش انجام می دهم یا نه، چرا خودم وسواس داشته باشم.

• نادیده گرفته شدن: اگرچه فرد برای قابلیت های منحصر به فردش استخدام شده است، اما درمی یابد کسانی هستند که فکر می کنند او باید شبیه افراد دیگر باشد. به نظر می رسد آنها می خواهند همه کارکنانش قابل جایگزینی باشند. به قدری که بتوانند افراد را مانند مهره های سرباز در شطرنج به راحتی کنار بگذارند.

در مقابل این برداشت ها چه باید کرد؟

افراد فعال به واسطه مواردی که طی سالها می بینند و می شنوند بی انگیزه می شوند. اموری که دیدگاهشان را نسبت به فرهنگ کاری تغییر می دهد. این تجربیات با سیستم ارزشی که پایه های خودجوشی یا انگیزه درونی را فراهم می سازد تضاد پیدا می کند. در حالی که انگیزه درونی تنها نوع انگیزه است که واقعاً کار می کند و به نتیجه می رسد. آیا دیدگاه اشخاص غیر واقعی  است؟ خیر. چون این دیدگاه بر اساس اهداف و خط مشی هایی که سازمان ها مطرح می کنند، شکل گرفته است. باید قبول کرد که تجسم فرهنگی افراد همانی است که از آنها خواسته شده است. شاید این وضعیت آگاهانه به وجود نیامده است. پس چه باید کرد؟ ما می دانیم که شرکت ها و سازمان ها می خواهند مورد توجه باشند، فعالیت هایشان مورد استفاده قرار بگیرد و مردم از آنها قدردانی نمایند. برای رسیدن به این جایگاه سازمان ها باید با کارآیی بالا فعالیت کنند. لازمه این امر استفاده موثر از توانایی ها و تجربیات افراد است. بالطبع با قراردادن کارکنان با سابقه در این مسیر، می توانیم بی انگیزگی را از بین برده و یا حداقل کاهش بدهیم.