مزد و نقش آن در روابط صنعتی

  تعریف مزد

          مزد عبارتست از آنچه که در ازای کار انجام شده به فرد پرداخت می شود. در قانون کار ایران ماده 35، مزد به این ترتیب تعریف شده است «مزد یا حقوق عبارت است از وجوه نقدی یا غیر نقدی و یا مجموع آنها که کارگر در قبال انجام کار از کارفرما دریافت دارد.»

آثار مزد بر روی:

•هزینه تولید و در نتیجه تعیین قیمت کالاها و خدمات

•میزان تقاضای کالاهای مصرفی

•میزان وجوه تأمین اجتماعی، حق بیمه های مختلف و خسارات ناشی از کار

•نرخ تورم کشور

•رشد اقتصادی

•توزیع درآمد و تعدیل نابرابری ها

•موازنه پرداخت های کشور

•سطح زندگی افراد

•میزان اختلافات حرفه ای

•صلح و آرامش صنعتی

عوامل متشکله مزد :

مزد تولیدی، که در مقابل قدرت تولیدی فرد کارگر و غالبا به پول به او پرداخت میشود

مزد اجتماعی، که برای رفع احتیاج کارگر به او پرداخت می شود، نه برای قدرت تولید فردی وی

مزد عمومی، که عبارت است از کلیه وجوه و مخارجی که از طرف کارفرما به منظور بیمه کارگران و بهداشت و امثال آن پرداخت می شود.

انواع مزد

♣مزد پولی، که عبارت است از مقدار واحد پولی که عملا هر فرد دریافت می کند.

♣مزد واقعی، که عبارت است از میزان قدرت خرید آنچه که به عنوان مزد دریافت می شود.

♣حداقل مزد، که عبارت است از مزدی که برای گذراندن معیشت و داشتن کارایی لازم است.

♣مزد زندگی، که عبارت است از حداکثر سطح بالای مزد، که کلیه عوامل رفاهی را که انتظار می رود در یک کشور پیشرفته فرد از آنها برخوردار باشد شامل شود.

♣مزد منصفانه، که عبارت است از نزدیکترین مزد به حداقل مزد و مزد زندگی است.

♣مزد انگیزه ای، مزدی که برای ایجاد انگیزش در کارکنان به منظور افزایش بهره وری بیشتر ژرداخت می شود.

هدف از تعیین حداقل مزد:هدف اساسی از تعیین حداقل مزد، تضمین در آمدی برای گذران معیشت ونیز کوششی در جهت از بین بردن بی عدالتی در مورد پرداخت مزد است.

ضوابط تعیین حداقل مزد: 

Øاز آنجایی که حداقل مزد عبارت است از مزدی که معرف قدرت خرید طبقات کم در آمد، لذا در تعیین حداقل مزد باید توجه و دقت کافی به عمل آید.

Øبرخی از عواملی که در تعیین حداقل مزد باید در نظر گرفته شوند عبارتند از:

☻قدرت پرداخت صنعت

☻شاخص هزینه زندگی و تغییرات آن

☻ضرورت های توسعه اقتصادی

آثار تغییرات حداقل مزد:

¡ترقی قیمت ها.

¡مصرف گرایی و در نتیجه تاثیرات نامساعد بر رشد اقتصادی.

¡در برخی موارد موجب کاهش تعداد نیروی انسانی می شود مگر اینکه افزایش مزد ، سبب افزایش بهره وری گردد.

¡موجب بالا رفتن قیمت کالاهای لوکس و در نتیجه توزیع عادلانه در امد ها می شود، اما اگر قیمت کالای ضروری افزایش یابد موجب نابرابری در توزیع درآمدها خواهد شد.

زمان پرداخت مزد:

          بر اساس ماده 37 قانون کار مزد باید در فواصل زمانی مرتب و در روز غیر تعطیل و ضمن ساعات کار به وجه نقد رایج کشور یا با تراضی طرفین به وسیله چک عهده بانک با رعایت شرایطی مثل پرداخت روزانه، ساعتی یا ماهانه پرداخت شود.

          به علاوه برای حمایت بیشتر از کارگر، طبق قانون، مزد   او در عداد دیون ممتازه کارفرماست، یعنی در صورت ورشکستگی پرداخت مزد بر پرداخت سایر قروض حتی دیون مالیاتی مقدم است.

مکان پرداخت مزد:

          طبق ماده 21 قانون کار، مزد را بایستی در محل کارگاه به کارگر پرداخت، زیرا پرداخت مزد در خارج از محل کار موجب اتلاف وقت و مایه زحمت کارگر می شود.

نحوه پرداخت مزد:

          در قانون کار ایران مزد یا حقوق باید نقدی باشد، مگر اینکه کارفرما و کارگر نسبت به قسمتی از آن به نحو دیگری توافق کرده باشند، که در این صورت نسبت به نحوه تحویل آن نیز باید موافقت کارگر جلب شود.

          پرداخت قسمتی از مزد می تواند به شکل غیر نقدی و جنسی صورت گیرد.

تفاوت در مزد:

•بر مبنای دوره های اقتصادی، تنزل سبب کاهش مزد و تورم باعث افزایش مزد و سایر مستمری ها می شود.

•بر مبنای استانی، که این تفاوت ممکن است در اثر توسعه اقتصادی استان و یا به علت وضع عرضه و تقاضا، هزینه و استاندارد محل زندگی باشد.

•بر مبنای صنایع، که علل این تفاوت عبارتند از مهارت کارگران، عرضه و تقاضا، ماهیت و شرایط محل کار و صنعت در توسعه ملی.

عوامل مؤثر در تعیین مزد

oعرضه و تقاضای کار

oقدرت پرداخت صنعت

oنرخ سایر مزد ها

oهزینه زندگی

oشرایط احراز شغل

oبهره وری کارگر

oقدرت سازمانهای کارگری و کارفرمایی

oسیاست دولت

مشخصات نظام مناسب مزد

¢ارتباط بین مزد و بهره وری

¢سهولت

¢ایجاد انگیزه

¢قابلیت انعطاف

¢عمومیت

¢عدم وجود تبعیض

¢توجه به وضعیت خانوادگی

¢رضایت بخش برای کارگر و کارفرما

¢قابلیت اعمال

مزد و طبقه بندی مشاغل:

üمنظور از طبقه بندی مشاغل عبارت است از دسته بندی شغل ها بر حسب شباهتها و تفاوتها که در وظیفه ها و مسئولیت های آنها وجود دارد. بنابراین مبنای طبقه بندی مشاغل درجه دشواری ها، شباهت ها و تفاوتهایی است که ماهیت مشاغل نسبت به یکدیگر دارند.

üروشهای طبقه بندی مشاغل عبارتند از:

درجه بندی

 طبقه بندی

 امتیازی

مقایسه عوامل.

مجموعه پرداختی ها از نظر تدوین جدول مزد طرح طبقه بندی مشاغل

nمزد شغل یعنی پرداخت هایی که بر اساس قرار داد کار مقرر می شود.

nپرداختهای که در ارتباط با نوع شغل و ماهیت آن صورت گرفته و مزایای ثابت شغلی نامیده می شود.

nمزایایی که بابت شرایط خاص کار و طبق قاون کار باید پرداخت شود مثل حق نوبتکاری.

nمزایایی که پرداخت آن ارتباطی با شغل ندارد مثل حق عائله مندی.

مزد و بهره وری

از مشخصات یک سیستم مناسب مزد ، وجود ارتباط معقول و منطقی بین مزد و میزان بهره وری فرد است.

چنین ارتباطی سبب ایجاد انگیزه در کارگر می شود و بهره وری وی را افزایش می دهند.

روش مزد زمانی

          در روش مزد زمانی، مزد بر اساس زمانی که به کار اختصاص داده می شود و بدون توجه به میزان بازده پرداخت می شود. برای این منظور واحد زمانی مشخص در نظر می گیرند.

روش های پرداخت مزد

طرح های تشویقی یا روش های ترکیبی

روش کارمزدی

روش مزد زمانی

طرح های تشویقی انفرادی

طرح های تشویقی گروهی

 

مزایای روش مزد زمانی:سهولت و سادگی
بالا بردن کیفیت کار
تضمینی برای دریافت مزد
ایجاد احساس وحدت

معایب روش مزد زمانی:ایجاد نارضایتی در کارکنان با کفایت
کاهش میزان بهره وری
نارضایتی کارفرما
لزوم نظارت بیشتر

روش کارمزدی

:در این روش، مزد به مقدار تولید فرد بستگی دارد و تابعی است از میزان بازده کار که بدون توجه به مدت زمان صرف شده، به کارگر پرداخت می شود. این مزد برای کارهای قابل شمارش مناسب است.

مزایای روش کارمزدی

nافزایش کارایی و کاهش هزینه تولید؛

nمحاسبه دقیق هزینه واحد تولید و میزان مزد کارکنان؛

nدر مقایسه با روش مزد زمانی نظارت و سرپرستی کمتری دارد؛

nاتلاف وقت به حداقل می رسد زیرا مزد در ازای عملکرد پرداخت می شود؛

nتقویت قوه خلاقیت و ابتکار کارکنان

معایب روش کارمزدی

nکیفیت فدای کمیت می شود زیرا مزد در ازای کمیت پرداخت می شود؛

nعدم توجه به ابزارو ماشین الات تولید و افزایش هزینه تعمیرات به علت سعی در حداکثر کردن تولید از سوی کارگران؛

nبه نظر سازمانهای کارگری این روش موجب عدم کنترل مزدها می شود؛

nتزلزل در اتحاد گروه به دلیل چشم و هم چشمی کارگران؛

nفرسودگی و از کارافتادگی زود کارکنان؛

nعدم وجود تضمین برای دریافت حداقل مزد در صورت خرابی ماشین و...؛

nموجب نارضایتی کارکنانی که بهره وری کمتری دارند می گردد؛

nاستاندارد تولید بالا رفته و در نتیجه توقع کارفرما افزایش می یابد.

طرح های تشویقی یا روش های ترکیبی: 

طرح های تشویقی انفرادی

•طرح های کارمزدی مانند سیستم تیلور و سیستم مریک

•سیستم مزد و پاداش گانت

•سیستم های اضافه پرداخت یا سهیم شدن در پاداش که عبارتند از:سیستم هالسی و سیستم امرسن 

طرح های تشویقی گروهی

•سیستم پاداش پریستمن

•سیستم سهیم شدن در سود و مشارکت کارگر

طرح کارمزدی تصاعدی تیلور:

در این طرح دو مأخذ برای پرداخت مزد برای هر شغل یا وظیفه تعیین می شود. یکی مأخذ بالا برای کارگرانی که وظیفه را در حد استاندارد یا بهتر از آن انجام می دهند و دیگری مأخذ پائین برای افرادی که بتوانند وظیفه را در حد قابل قبول انجام دهند.اگر بازده کمتر از حد استاندارد باشد مزد بر اساس مأخذ پائین و اگر مساوی یا بیش از استاندارد باشد بر اساس مأخذ بالا به کارگر پرداخت می شود.

طرح تیلور برای جائی مناسب است که:
کار جنبه تکراری داشته باشد؛
روش های تولید و زمان انجام کار بر مبنای استاندارد باشد؛
امکان به وجود آمدن مانع یا تأخیر در کار نباشد؛

معایب طرح تیلور:ایجاد انگیزه منفی در پرداخت دستمزد بر اساس مأخذ پائین؛
هیچ کارگری نمی تواند هر روز در حداکثر سطح کارایی خود کارایی خود کار کند؛
در این طرح تضمینی برای حداقل مزد وجود ندارد.

طرح کارمزدی مریک:

مریک طرح تیلور را تا حدودی اصلاح کرد و معتقد بود کارگران زیادی هستند که در جدی بین دو حد بالا و پائین تولید می کنند و لذا سه نرخ به شرح زیر پیشنهاد کرد:

         بازده                                  مزد

------------------                   ----------------

1- کمتر از 83%                         نرخ پایه 

2- از 83 تا 100%                   110 درصد نرخ پایه

3- بیشتر از 100%                    120 درصد نرخ پایه

سیستم مزد و پاداش گانت

uگانت طرح تیلور را تا حد زیادی اصلاح کرد. در این روش یک نرخ مزد زمانی برای کارگرانی که تولیدشان پائین تر استاندارد است تعیین شده و برای کارگرانی هم که بازده کارشان در مدت زمان تعیین شده، مساوی یا بیش از استاندارد باشد پاداشی در نظر گرفته شده است.

uپاداش درصدی از مزد پایه می باشد.

uاستاندارد باید در حد منطقی و قابل قبول باشد.

مزایای طرح گانت:حداقل مزد را برای کارگران تضمین می کند و جنبه تشویقی و انگیزشی قوی دارد. گانت بر لزوم آموزش کارکنان و تجهیز کلیه امکانات برای مساعد کردن شرایط کاری برای آنها بسیار تأکید کرده است.

  طرح هالسی :

در این طرح ابتدا بر اساس مطالعات و تجارب میزان کار و زمان استاندارد تعیین می شود، چنانچه کارگری وظیفه خود را در زمانی کمتر از استاندارد انجام دهد مقداری از مزد ذخیره می گردد و بین کارگر و کارفرما تقسیم میشود زیرا کارگر تحت نظارت کارفرما بوده است که بهروری خود را افزایش داده است.

محاسن طرح هالسی:
حداقل مزد برای کارگر تضمین می شود و در کارگر احساس امنیت به وجود می آورد. به علاوه چون مزد زمان صرفه جویی شده بین هر دو طرف، یعنی کارگر و کارفرما، تقسیم می شود، پرداخت پاداش نیز به این ترتیب تداوم می یابد و تضمین می شود.

نقایص طرح هالسی:
به نظارت و سرپرستی دقیق احتیاج دارد. گاه ممکن است کارگران به تولید زیاد تشویق شوند و از وسایل و ابزار کار بیش از حد استفاده کنند و میزان خسارت را افزایش دهند. از سوی دیگر این طرح منافع کامل را برای کارگران تضین نمی کند.

طرح امرسن

امرسن در طرح خود، حد پرداخت پاداش را به 67%تقلیل داد. چنانچه کارایی کارگری بین 67 تا 99% وظیفه باشد، نسبتی از مزد پایه را به عنوان پاداش دریافت می کند. اگر به 100% برسد، پاداش تا میزان 20% مزد پایه اضافه می شود و از 100% به بالا به ازای هر یک درصد ، یک درصد به پاداش اضافه می شود.

مشکلات طرح امرسن:محاسبه دستمزد اعمال وقت زیادی را ایجاب می کند. از سوی دیگر چون درصد لازم برای دریافت پاداش خیلی پائین تعیین شده است، کارگران تلاشی برای افزایش بهره وری نمی کنند.

مزایای طرح امرسن:
 برای کارگران قابل فهم بوده، بعلاوه به علت حد 67% کارگران بیشتری مشمول دریافت پاداش می شوند.

طرح پاداش پریستمن:

بر اساس این طرح یک استاندارد عملیات برای هر واحد تعیین می شود. چنانچه بازده واحدی بالاتر از استاندارد تعیین شده باشد، کارکنان آن واحد مشمول دریافت پاداش می شوند. درصد پاداش نیز بر اساس افزایش عملکرد نسبت به استاندارد تعیین می شود.

طرح سهیم شدن در سود:

در این طرح قسمتی از درآمد خالص موسسه به کارکنان تعلق می گیرد. این مقدار را می توان به طور نقدی پرداخت و یا به صورت سهمی از شرکت به کارکنان واگذار کرد.

سهیم کردن کارکنان در سود سبب افزایش تولید، توزیع عادلانه درآمد، ارتقای سطح زندگی کارکنان، ایجاد احساس تعلق کارکنان با مؤسسه، تقلیل ضایعات در ابزار، ممانعت از زیاده وری در مصرف مواد اولیه و کاهش میزان ترک خدمت می شود.

چگونه بی انگیزه بودن کارکنان را متوقف کنیم؟

تاکنون مطالب بسیاری درباره کارکنان با انگیزه نوشته شده است. این افراد یقیناً کلید راهیابی یک سازمان به موفقیت هستند. اما بهتر است بیشتر روی متوقف نمودن و کاهش بی انگیزگی که اغلب بین کارکنان قدیمی و با سابقه رخ می دهد، تمرکز نماییم. کارمندان جدید بسیار با انگیزه هستند و البته طبیعی است که کسی نمی خواهد کارمندی با انگیزه پایین را استخدام کند. چرا کارکنان قدیمی تر با بدبینی، منفی بافی و بی اعتنایی به کار ادامه می دهند؟ در حالی که آنها باید به خاطر تمام تجربیاتشان در امور مشارکت داشته باشند. آنها استعداد و قریحه  افراد جوان و پرتلاش را دارند و اصلاً  خودشان زمانی جوان و پرتلاش بوده اند. چیزی تغییر کرده است، باید بفهمیم آن چیست و متوقفش کنیم. اما قبل از آن تأکید می شود که بعضی از کارکنان- و نه همه- از این نکته رنج می برند. این امر نتیجه اجتناب ناپذیر بالارفتن سن یا تجربه نیست. برخی حتی  تا زمانی که بازنشسته می شوند فعال باقی می مانند. این حقیقت که همه کارکنان بی انگیزه نمی شوند باعث امیدواری است و زمینه هایی را برای از بین بردن و یا حداقل کاهش این مسئله فراهم می سازد.
بیایید در مورد یک فرد پرکار و جوان صحبت کنیم. او مشغول کار در حوزه ای می شود، چون معتقد است که استعداد انجام آن شغل خاص را دارد، به خوبی در آن کار پیشرفت خواهد کرد و ترفیع خواهد گرفت. او فکر می کند جایی را انتخاب کرده که ارزش کار او را می دانند. چه چیزی باعث می شود این فرد انگیزه اش را از دست بدهد؟ در اینجا چند احتمال بررسی می شود:

• اهمیت برای رئیس: کارمند جدید حالتی از ترس، احترام و شگفتی نسبت به مافوقش دارد. او زیاد درباره مسئول و نحوه کارش نمی داند، ولی ممکن است خیلی زود دریابد که رئیسش آگاهی چندانی ندارد و یا حداقل برای کاری که انجام می دهد مناسب نیست. او با این سؤال شروع به کار می کند که چه چیزی برای مافوق مهم است؟- این موضوع مربوط می شود به ارزشیابی کار، چون مسئول بیشترین قدرت را در ارزشیابی فعالیت  ها دارد- اما در اکثر اوقات اساس و ضابطه ارزیابی را درک نمی کند: آیا او به لحاظ همسان بودن با مسئولان، مثبت ارزیابی می شود و بالعکس؟ آیا...؟
  یک نکته جالب هم این است که بعضی از کارکنان ساعی وقت اضافی می گذارند تا امور محوله را در زمان تعیین شده به اتمام برسانند. اما کارهایشان بعد از- به عنوان مثال- یک هفته مروری سطحی می شود. به همین لحاظ آنها فکر می کنند اگر بناست کار را با یک هفته تأخیر آن هم به این ترتیب بررسی کنند، دفعه بعد ما هم موضوع را آسان  می گیریم و از وقت باقی مانده استفاده می کنیم.

• سیاست های ترفیع: وقتی کارمند جدید به تشکیلات ملحق می شود به اطراف نگاه می کند و افراد مختلف را در موقعیت های متفاوت می بیند. همه چیز به نظر منطقی می آید، رئیس ها شبیه رئیس اند و رؤسای بالاتر مانند رؤسای بالاتر. او فرض می کند دلایل خوبی وجود دارد که چرا این افراد در آن موقعیت ها هستند. اما همان طوری که زمان می گذرد، می بیند موقعیت افراد تغییر می کند. برخی از افراد جوان تر و کم تجربه تر در مقام مدیریت قرار می گیرند، متعجب می شود که به عنوان مثال چرا کارمند «الف» از کارمند «ب» که به نظر می رسید مشارکت بیشتری در امور دارد موقعیت بهتری را به دست آورده است. چه ضابطه ای برای ارتقاء و تنزل درجه وجود دارد؟ او چه شانسی برای ترفیع خواهد داشت؟ این فرآیند الگوی بدی است، چرا که ممکن است از آن به بعد روی اموری تأکید کند که بیشتر مانع پیشرفت می شود.

• عدم چالش در امور محوله: بعضاً کارمند درمی یابد که مشغول انجام فعالیت هایی است که کمتر از قابلیت  اوست. در مقابل فعالیت ها و پروژه های بزرگتر- که هم اعتبار علمی به همراه دارد و هم پیامد مادی- به نیروهای دیگر سپرده می شود و او طی زمان فقط نظاره گر آنهاست. به همین دلیل به جایی می رسد که از خود می پرسد برای این امور سطحی بود که سالهای عمر را صرف کردم و در مدرسه و دانشگاه آموزش دیدم؟

• اتلاف وقت: یک فرد پرتلاش با تمام نیرو کار می کند. سخت فعال است و سعی می کند تا حد ممکن کارا و مؤثر باشد. اما به زودی می فهمد که مدام باید در جلسات غیرضروری شرکت کند و کارهای اداری بی ربط انجام دهد. به همین لحاظ از خودش می پرسد هنگامی که کارهای بی فایده وقت من را تلف می کند و هیچ نظارتی صورت نمی گیرد که آیا من کار با ارزش انجام می دهم یا نه، چرا خودم وسواس داشته باشم.

• نادیده گرفته شدن: اگرچه فرد برای قابلیت های منحصر به فردش استخدام شده است، اما درمی یابد کسانی هستند که فکر می کنند او باید شبیه افراد دیگر باشد. به نظر می رسد آنها می خواهند همه کارکنانش قابل جایگزینی باشند. به قدری که بتوانند افراد را مانند مهره های سرباز در شطرنج به راحتی کنار بگذارند.

در مقابل این برداشت ها چه باید کرد؟

افراد فعال به واسطه مواردی که طی سالها می بینند و می شنوند بی انگیزه می شوند. اموری که دیدگاهشان را نسبت به فرهنگ کاری تغییر می دهد. این تجربیات با سیستم ارزشی که پایه های خودجوشی یا انگیزه درونی را فراهم می سازد تضاد پیدا می کند. در حالی که انگیزه درونی تنها نوع انگیزه است که واقعاً کار می کند و به نتیجه می رسد. آیا دیدگاه اشخاص غیر واقعی  است؟ خیر. چون این دیدگاه بر اساس اهداف و خط مشی هایی که سازمان ها مطرح می کنند، شکل گرفته است. باید قبول کرد که تجسم فرهنگی افراد همانی است که از آنها خواسته شده است. شاید این وضعیت آگاهانه به وجود نیامده است. پس چه باید کرد؟ ما می دانیم که شرکت ها و سازمان ها می خواهند مورد توجه باشند، فعالیت هایشان مورد استفاده قرار بگیرد و مردم از آنها قدردانی نمایند. برای رسیدن به این جایگاه سازمان ها باید با کارآیی بالا فعالیت کنند. لازمه این امر استفاده موثر از توانایی ها و تجربیات افراد است. بالطبع با قراردادن کارکنان با سابقه در این مسیر، می توانیم بی انگیزگی را از بین برده و یا حداقل کاهش بدهیم.

روشهای اندازه گیری انگیزه پیشرفت

انگیزه پیشرفت

انگیزه پیشرفت عبارت است از نیروی انجام دادن خوب کارها نسبت به استانداردهای عالی. دیوید میک للند و جان اتکسنیون که ماهیت انگیزش پیشرفت را در چهل سال اخیر مطالعه کرده‌اند نیاز پیشرفت را اینگونه تعریف می‌کنند. جستجو کردن موفقیت در رقابت با استانداردهای عالی شخص با انگیزش پیشرفت نیرومند می‌خواهد در برخی از تکالیف چالش انگیز موفق شود.

ویژگیهای افراد دارای انگیزه پیشرفت

حداکثر عملکرد در تکالیف نسبتا چالش انگیز در افرادی با انگیزش پیشرفت بالا

افرادی که نیاز پیشرفت زیادی دارند در تکلیفی که به آنها گفته شده از نظر دشواری متوسط بهتر از افرادی که نیاز پیشرفت کمی دارند عمل می‌کنند. وی افراد با نیاز پیشرفت زیاد بهتر از افراد با نیاز پیشرفت کم در تکالیف آسان یا دشوار عمل نمی‌کنند و عملکرد در تکالیف نسبتا دشوار برای فرد با نیاز پیشرفت زیاد مشوق مثبتی را فراهم می‌سازد که فرد با نیاز پیشرفت کم آن را تجربه نمی‌کند. فرد با نیاز پیشرفت زیاد به دنبال چالش متوسط است زیرا این نوع چالش مهارت و توانایی وی را بهتر می‌آزماید. موفقیت از طریق مهارت خود شخص به فرد با نیاز پیشرفت زیاد این احساس را می‌دهد که کار وی خوب انجام شده است، احساس که اهمیت خاصی برای این افراد دارد.

پایداری در افراد با انگیزش پیشرفت بالا

افراد با نیاز پیشرفت زیاد نه تنها تکالیف نسبتا دشوار را ترجیح می‌دهند بلکه پایداری بیشتری نیز در این تکالیف دارند و پایداری کم در تکالیف آسان و دشوار افراد شدیدا پیشرفت‌گرا هنگام روبه رو شدن با شکست در تکالیف دشوار در مقایسه با افراد پیشرفت‌گرای کم پایداری زیادی نشان می‌دهند. افراد با نیاز پیشرفت زیاد عموما استقامت بیشتری دارند و تا مدت زمان بیشتری به کار خود ادامه می‌دهند.

رفتارهای بازرگانی در افرادی با انگیزش پیشرفت بالا

مک کللند که تحقیقات مفصلی روی انگیزش پیشرفت داشته است ارتباط نیرومندی را بین رفتارهای بازرگانی و انگیزه پیشرفت مشاهده کرده است. او دانشجویان را از نظر نیاز پیشرفت مورد بررسی قرار داد و انتخابهای شغلی آنها را 14 سال بعد پی گیری نمود. هر یک از شغلهای دانشجویان با عنوان بازرگانی دسته بندی شد. اکثر افرادی که که مشاغل بازرگانی داشتند در آزمون 14 سال قبل خود انگیزه پیشرفت بالایی نشان داده بودند.

زمینه اجتماعی انگیزه پیشرفت

هنگام توصیف انگیزه پیشرفت ضروری است که زمینه‌های اجتماعی آن توجه شود. هر فرد تلاش می‌کند به نحوی به وظائف مورد نظر خویش عمل کند ولی از آنجا که این امر در یک محیط اجتماعی اتفاق می‌افتد. مفاهیمی از قبیل تشریک مساعی ، رقابت ، تشکیل گروه ، اهداف گروه و پیشرفت گروهی نیز مطرح می‌شود. در میان آثار اجتماعی انگیزه پیشرفت می‌توان به آثار مثبت اجتماعی آن اشاره کرد که مورد توجه بیشتری قرار می‌گیرند. با توجه به اینکه بیشتر افراد جامعه موفقیت در انجام وظائف را یک هدف مثبت در نظر می‌گیرند و در این زمینه تلاش می‌کنند در نتیجه به آثار مثبتی از قبیل فزونی انتظار موفقیتهای بعدی غرور و صلاحیت بیشتر دست می‌یابند. بنابراین موفقیت دارای آثار مثبت اجتماعی است.
دستیابی به هدف مورد انتشار موجب تجلی موفقیت می‌گردد و در این صورت افراد نسبت به یکدیگر برخورد صمیمانه و خیر اندیشانه از خود نشان می‌دهند. در یکی از آزمایشاتی که در این زمینه انجام شد، محققان نتیجه گرفتند که افراد موفق نسبت به افراد ناموفق در زمینه کارهای اجتاعی و عام المنفعه و مددیاری آمادگی بیشتری از خود نشان می دهند. آنها معتقد بودند که بین موفقیت و گرایش به کارهای مردم پسند رابطه وجود دارد. نتیجه تحقیق دیگری نشان داد که وجود احساس موفقیت در افراد باعث می‌شود که آنها به شکلات دیگران بیشتر رسیدگی کنند.

تاثیر عدم موفقیت بر رفتار به درستی معلوم نیست ولی وقتی موفقیت سبب افزایش رفتار اجتماعی می‌شود، می‌توان تصور کرد که عدم موفقیت در بروز رفتارهای ضد اجتماعی موثر باشد. گاهی افرادی که موفق نمی‌شوند، سعی می‌کنند عزت نفس خویش را به صورت سطحی با رفتارهای بلند پروازنه بهبود بخشند. تاثیر عدم موفقیت به عواملی از قبیل زمینه‌های اجتماعی و موقعیت اجتماعی که فرد در آن موقعیت موفق نشده است، بستگی دارد. رایج‌ترین شیوه اندازه گیری انگیزه‌های پیشرفت آزمون TAT است که توسط "هنری مورای" ارائه شده است. TAT مجموعه‌ای ار تصاویر را به آزمودنی نشان می‌دهد و از او می‌خواهد تا داستانهای کوتاهی درباره وقایع نقاشی شده در هر تصویر بسازد. محتوا و موضوعی که فرد برای تصویر ارائه شده در قاب داستان ارائه می‌کند، می‌توانند بیانگر نیازها و انگیزه‌های پیشرفت باشند: مثلا ممکن است فردی برای یکی از تصاویر آزمودن TAT موضوع تلاش شخصی را برای راه یابی به دانشکده پزشکی ، دکتر شدن و کشف درمان برای یک بیماری لاعلاج را مطرح کند چنین محتوایی یک موضوع مربوط به انگیزه پیشرفت است.

علاوه بر آزمون TAT مقیاسهای دیگری نیز برای بررسی انگیزه پیشرفت مورد استفاده قرار گرفته‌اند که مقیاسهای خود سنجی رواج بیشتری پیدا کرده‌اند چون راحت‌تر قابل اجرا و نمره گذاری و تفسیر هستند. در این میان می‌توان به مقیاس pmt هرمنزو پرسشنامه انگیزش پیشرفت هلم دیچ و اسپنس اشاره کرد.

بررسی عوامل مؤثر بر رضایت شغلی

رضایت شغلی چیست و چگونه می توان به آن دست یافت؟  

 این مسأله ای است که بسیاری افراد با آن دست به گریبانند. چه افراد جویای کار که می خواهند برای اولین مرتبه محیط کار را تجربه کنند و چه کسانی که سالهاست در حرفه خود مشغولند و از مشکلات آن رنج می برند. محیط کار هر انسانی خانه دوم اوست، چه بسیار افرادی که عمده ساعات شبانه روز خود را مجبورند در محیط کاری خود بگذرانند. ساده پیداست که این محیط نیز همچون خانه باید برآورنده حداقلی از نیازهای روحی و روانی افراد باشد تا آنها بتوانند ضمن کسب درآمد به ارتقای دانش حرفه ای خود پرداخته و خدمتی صادقانه ارائه دهند. عوامل متعددی وجود دارد که در کنار هم می توانند ایجاد کننده رضایت شغلی در افراد باشد. چه بسا تنها نبود یک عامل از مجموع این عوامل می تواند از ایجاد رضایت در فرد بکاهد یا حتی او را در زمره افراد ناراضی از شغل خود قرار دهد. میزان درآمد، وجهه اجتماعی، امکان ارتقای شغلی، نحوه مدیریت در محل کار، عدم تبعیض و میزان آگاهی فرد از شغل خود از مهمترین عوامل ایجاد رضایت شغلی در افراد است. میزان درآمد عاملی در انتخاب شغل میزان درآمد یکی از جدی ترین و مهمترین دلایل انتخاب شغل در افراد است به گونه ای که در بسیاری از موارد حتی می تواند باعث نادیده گرفتن عوامل دیگر باشد. گاه افرادی را می بینیم که با وجود داشتن مشاغل مهم، کلیدی و دارای پایگاه و وجهه اجتماعی تنها به دلیل کمی درآمد از شغل خود احساس رضایت نکرده به گونه ای که حتی در موارد بسیاری به تغییر شغل خود حتی با شغلهایی با منزلتی پائینتر اقدام می کنند.   پزشکی یکی از شغلهایی است که به سرنوشتی این گونه گرفتار آمده است. زمانی پزشکی شغلی با منزلتی بالا و درآمدی خوب بیشترین محبوبیت را در بین اقشار جامعه داشت. اما امروزه به دلیل کثرت جمعیت جامعه پزشکی و همسو نبودن آن با جمعیت جامعه درآمد پزشکان به میزان قابل توجهی کم شده است و شاید هم این کاهش درآمد صرفاً در مقایسه با درآمد پزشکان در گذشته کم به نظر می رسد. اما همین امر پزشکان جوان و جویای پول را به یکی از ناراضی ترین افراد جامعه تبدیل کرده است. دکتر مقدم، پزشک عمومی که در یکی از بیمارستانهای خصوصی تهران در بخش اورژانس مشغول است در این مورد می گوید: «امروز اکثریت جوانها بیشتر به دنبال درآمد بیشتر به سمت رشته های پزشکی گرایش پیدا می کنند و کمتر به منزلت این شغل می اندیشند. اما وقتی وارد بازار کار می شوند تازه درمی یابند که آن درآمد رویایی سرابی بیش نبوده و حتی کار نیز به آسانی پیدا نمی شود. آمار پزشکان بیکار کمتر از مشاغل دیگر نیست.» دکتر رضایی، پزشک عمومی دیگری است که یک شرکت تبلیغاتی را به تازگی راه اندازی کرده است. در مورد علت تغییر شغلش می گوید: «سطح درآمد پزشکان نسبت به سایر مشاغل بسیار پایین آمده است. مهمترین علت آن هم افزایش تعداد پزشکان نسبت به بیماران است. طبق آمار برای هر هزار نفر یک پزشک احتیاج است. در حال حاضر جمعیت کشور، حدود ۶۰ میلیون نفر است. پس برای این تعداد، شصت هزار پزشک مورد نیاز است. در حالیکه ما بالای صدهزار پزشک در کشور داریم یعنی ۴۰ هزار پزشک بیش از نیازمان داریم. این درحالی است که ۲۰ هزار نفر هم دانشجوی پزشکی هستند. به عبارت دیگر تا دو سه سال دیگر، ۱۲۰ هزار پزشک خواهیم داشت اما جمعیت در این مدت ۲ برابر نخواهد شد. ظرفیت پذیرش دانشجو هم که کم نمی شود، سطح بهداشت مردم هم بالا رفته است. اگر وضع به همین صورت باقی بماند، ما در بازار پزشکی باید برای داشتن مریض با هم رقابت کنیم آن هم رقابت ناسالم برای مریضهایی که وجود ندارند. پس پزشکان این میان بازنده اند و امیدی هم نیست که وضع بهتر شود. پس پزشک یا مجبور است به کارهای جانبی رو بیاورد یا اصلاً تغییر شغل دهد.»   آرزو داشتم دکتر شوم ولی نتوانستم دکتر محمد دادگران مدیر گروه کارشناسی ارشد مدیریت رسانه، بیش از منافع مادی عوامل متعددی را در انتخاب شغل مؤثر می داند. مهمترین عوامل از نظر او وجاهت اجتماعی، احترام به ارزش کار افراد، ساعات کار ،امنیت، محیط کار و خدمات رفاهی و روابط انسانی است. او در ادامه می گوید: میان ایفای نقش و نگرش از دیدگاه روانشناسی اجتماعی رابطه ای بسیار نزدیک وجود دارد. آن زمانی که فرد با پیش زمینه های مثبت انتخاب شغل کند طبیعتاً در کار خود تا حد زیادی موفق خواهد بود و برعکس نگرش منفی می تواند پیامدهای ناگواری را در پی داشته باشد. به ویژه در جامعه ای که میان آموزش و تولید رابطه پایدار وجود ندارد. غالباً افراد به کارهایی گمارده می شوند که از سرناچاری آن را انتخاب می کنند. پس با پیش زمینه منفی به انجام وظایف محوله خود می پردازند. این امر به ویژه در زمانی بیشتر نمود می یابد که فرد از لحاظ حقوق و مزایا و امکانات رفاهی در سطح بسیار پایینی قرار داشته باشد. طبیعتاً اکثریت قریب به اتفاق کارکنان و مستمری بگیران ثابت جامعه قدرت خریدشان همواره در حد قابل توجهی پایین تر از سطح جریان عمومی قیمتهاست و همواره شکاف و فاصله عمیقی میان این دو جریان وجود دارد. همین امر عدم تعادل میان مزدها و هزینه کالا و خدمات مورد نیاز برای معیشت را تشدید کرده و آثار سوء آن بصورت کاهش انگیزش کارکنان و تنزل بهره وری در جامعه ما مشهود می شود. عدم کفایت دستمزدها بخشی از مزدبگیران ثابت را ناگزیر می سازد تا در صدد انجام کار دوم و حتی سومی برآیند و این مسأله افزون بر حاکمیت بخشیدن به نوعی روابط ناسالم باعث می شود این مشاغل کاذب وغیرتولیدی توان و انرژی افراد را تا حد زیادی کاهش دهد و همین امر برکیفیت بهره وری کار و عملکرد سازمانهای دولتی و خصوصی اثرات منفی به صورت آسیبهای گوناگون اجتماعی می گذارد. این امر نه تنها تأثیر منفی بر سازمان یا جامعه می گذارد بلکه تا نسوج خانواده راه می یابد و آثار ناگواری در روابط میان افراد درون خانواده از خود بجای می گذارد. در جامعه ای که میان آموزش و تولید رابطه پایدار وجود ندارد، غالباً افراد به کارهایی گمارده می شوند که از سرناچاری آن را انتخاب می کنند. پس با پیش زمینه منفی به انجام وظایف محوله خود می پردازند.   نقش مدیریت در رضایت شغلی مدیران در رضایت شغلی کارکنان و کارمندان خود نقش به سزایی دارند. و در واقع یکی از مهمترین ارکان هر محیط کاری به شمار می روند. در بخش خصوصی مدیران به علت باز بودن دستشان در تغییرات واحد خود، به مراتب سهم بیشتری در ایجاد رضایت در کارمندان و زیردستان خود دارند. پرداخت منصفانه و به موقع حقوق کارمندان، ایجاد امکان ارتقای شغلی و ایجاد فضای صمیمی در محیط کاری از مهمترین امکانات آنهاست. «افسانه. م» فارغ التحصیل رشته پرستاری که در سه بیمارستان دولتی و دو بیمارستان خصوصی خدمت کرده و حال پس از هشت سال سابقه کار پرستاری، این شغل را رها کرده و به دنبال شغل جدید است می گوید: «دیگر هیچگونه وابستگی به شغل پرستاری نداشتم. شغل پرستاری به گونه ای است که باید آن را دوست داشته باشی تا بتوانی انجامش دهی. اما من دیگر انگیزه ام را از دست داده بودم، علتش هم برخوردهای خیلی بد از مدیران بود.مخصوصاً در آخرین بیمارستانی که کار می کردم و یکی از بهترین بیمارستانهای خصوصی هم هست، مدیران بیمارستان آنچنان رفتار بدی با ما داشتند که احساس می کردم برده هستم. بدی دیگری نیز شغل ما دارد و آن این است که از نظر وجهه اجتماعی هنوز هم شغل پرستاری جا نیفتاده و تصورات غلطی نسبت به این شغل وجود دارد. البته ما همه این مطالب را می دانستیم و مشکلات شغلمان را پذیرفته بودیم. ولی وقتی در محیط کار نیز احترامی وجود نداشت و بیماران هم به خاطر درد یا مشکلی که داشتند بعضی مواقع واقعاً برخورد بدی می کردند که وقتی همه این جوانب را یکجا در نظر بگیریم؛ یعنی بی احترامی، خستگی، حقوق پایین و فشارهای مضاعف به نظر شما دیگر چه انگیزه ای می ماند. من اواخر دچار افسردگی شدید شده بودم.» وی در تشریح مشکلات شغلی خود می گوید: مثلاً زمانی که ما هجده ساعت سر کار بودیم، چون حق شب کاری به ما می دادند، می گفتند، نمی توانید استراحت کنید و اگر هم می خواهید دراز بکشید باید حتماً با لباس کار باشید و وقتی ما در اتاق بودیم، در را به شدت باز می کردند که این موضوع خیلی برخورنده بود. در قانون کار آمده است کسانی که شب کار هستند دو ساعت از کار مال خودشان است و می توانند استراحت کنند. البته من در CCU بودم و محیط CCU در دو حالت متفاوت است. بعضی مواقع شلوغ است؛ یا مریض بد حال در آن بستری است که حتی یادمان می رود یک لحظه بنشینیم ولی مواقعی هم می شود که بخش خیلی آرام است و نیازی به ما نیست ولی آنها می گفتند، چون شما حق شب کاری می گیرید، حتی اگر هیچ کاری نداشته باشید نباید استراحت کنید. مورد دیگری که خیلی مرا ناراحت می کرد این بود که جلوی بیماران به ما اهانت می کردند و با ما رفتار بدی داشتند و جالب اینجاست که دائماً ما را با پرستاران آمریکا مقایسه می کردند. در صورتی که وضعیت ما با آنها اصلاً قابل مقایسه نیست. آنجا هر پرستار حداکثر دو بیمار دارد و اگر بیمارش فوت کند به پرستارش مرخصی می دهند در صورتی که ما مرخصی ای که حقمان بود را نیز باید به زور از آنها می گرفتیم و اصلاً به روحیه و خستگی ما اهمیت نمی دادند و مطمئنم اکثر همکاران من نیز همین احساس را دارند و فقط برای برطرف کردن مشکلات مالیشان این کار را ادامه می دهند، نه به خاطر عشق و علاقه شان به رشته پرستاری.» دکتر علی اکبر فرهنگی مدرس دانشگاه در رشته مدیریت، نقش مدیران را در ایجاد انگیزه و اشتیاق به کار در میان کارمندان بسیار حائز اهمیت می داند. او در این مورد می گوید:«ایجاد ساختار مناسب از یک طرف و طراحی استراتژیهای مناسب از طرف دیگر به همراه سبک رهبری سه عاملی هستند که در دست مدیران قرار دارند و بنابراین مدیران از طریق این عوامل به راحتی می توانند پاسخگوی نیازهای کارمندانشان باشند و زمینه لازم را در جهت رضایت شغلی در آنها ایجاد کنند. اما آنچه که مسلم است این است که در وهله اول مدیران ما باید دارای شرایطی بوده و آموزش های لازم را دیده باشند تا بتوانند از عهده این کار برآیند و از سوی دیگر از طریق به کارگماری درست و صحیح مدیران یعنی درواقع آن پدیده ای که ما آن را شایسته سالاری می نامیم این امر تحقق می یابد. پس مدیران باید در چارچوبی از شایسته سالاری انتخاب شده و آموزشهای لازم را دیده واختیارات لازم را کسب کنند. » رضا مجیدی کارمند یکی از شرکتهای بزرگ دارویی است. از مشکلات کاریش می گوید:« متأسفانه یکی از مشکلات بزرگ ما در واحدهای شغلی، غیرحرفه ای بودن مدیران است. بسیاری از مدیران بدون هیچ گونه آگاهی، تخصص، مهارت و یاحتی آموزشهای آکادمیک صرفاً به خاطر روابط خانوادگی یا رفاقتی بر مسند مدیریت قرار گرفته اند و همین بی تجربگی و بی مهارتی آنان مشکلات زیادی را برای کارمندان به همراه می آورد. بخصوص وقتی مدیری عوض می شود تا مدیر جدید با وظایفش و فعالیتهای شرکت آشنا شود، انرژی زیادی از کارمندان به هدر می رود. مثلاً در شرکت خود ما مدیر با هر کاری آشنایی دارد به جز دارو و حال می خواهد یک شرکت بزرگ دارویی را هم اداره کند. به همین علت گاه ما کارمندان را به شدت دچار مشکل می کند. دوباره کاریهای بی جهت و اشکال تراشی های بی اساس از عمده مشکلات ما کارمندان به علت ناآگاهی های مدیر است.» دکتر زهرا نژاد بهرام کارشناس ارشد علوم سیاسی و مدرس رشته حقوق در دانشگاه است. وی که سابق بر این معاون فرماندار تهران بوده، اکنون دبیر ستاد جذب سرمایه گذاریهای خارجی زنان است. او نیز عدم شایسته سالاری را یکی از معضلات بزرگ جامعه می داند ومی گوید:«متأسفانه طراحی ساختار سیستم مدیریتی براساس شایستگی نبوده و گزینشها شایسته مدار نیست. افراد برای کارهای دیگری عشق و علاقه و ذوق داشته اند اما به کارهای دیگری گمارده شده اند. این افراد وقتی وارد کار می شوند، چون کار نمی تواند اقناعشان کند یا تربیت شغلی آنها با آن شغل همگونی ندارد، طبیعتاً احساس نارضایتی می کنند.» یکی دیگر از مشکلات کارمندان در رابطه با مدیران معمولاً نادیده انگاشته شدن آنها از سوی مدیر است. خانم محمدی کارمند یکی از وزارتخانه هاست. در مورد نقش خود در اداره اش می گوید:«متأسفانه مدیران ما فکر می کنند که اراده مطلق هستند. هرچه گفتند زیر دست آنها باید بی کم و زیاد و مطلقاً اجرا کند. حرف فقط حرف آنهاست و تنها آنها هستند که درست فکر می کنند. معمولاً حتی اشتباهات فاحش خود را نمی پذیرند که مبادا زیر دست آنها، آنها را دست کم بگیرد و این حقارت بار است.» دکتر نژاد بهرام معتقد است که این مشکل ریشه در فرهنگ کار در کشور ما داشته که ارتباط مستقیمی با ساختار فرهنگی جامعه پیدا کرده است. وی اضافه می کند:«این فرهنگ رفتاری مدیران برخاسته از سیستم اقتصادی پیش از مدرن است. در این سیستم افراد به صورت تابعین محض در نظر گرفته می شوند. یعنی کسی که در حوزه مدیریت قرار دارد این احساس را می کند که حالا او مدیر است و کارمندانی هم دارد و این افراد هم حق اظهار نظر ندارند، مجموعه ای هستند که باید تابع محض باشند. چرا؟ چون من مدیر آنها هستم. نظام سلسله مراتبی آنها را وادار می کند که اطاعت محض بکنند، اطاعت محض با ضمیر ناخودآگاه انسانی مغایرت دارد. افراد ممکن است این طور تربیت شده باشند اما اطاعت محض نمی تواند دوام یابد. افراد ناخودآگاه نسبت به آنچه که دارند معترض می شوند حتی ممکن است آنچه که به ایشان داده باشند خیلی بیشتر از توان ایشان باشد اما به دلیل آنکه همراه با ساختار اطاعت سلسله مراتبی است نمی تواند نیازهای آنها را پاسخ دهد لذا رضایت مندی آنها هم با چالش روبه رو می شود.» مورد دیگری را که می توان به آن اشاره کرد و این را به تجربه دریافته ام این است که همان طور که این افراد در این نظام تربیت یافته اند مدیرانشان هم در همین نظام شکل گرفته اند و به همان نسبت میزان گزینش هایشان در یک قالب است، یعنی هر کس که تابع تر است جایگاهش بالاتر لذا به همین صورت جریان باز تولید می شود و این را به شکل یک رویه اجتماعی و قانونی در جامعه وارد می کند که افراد خارج از ایده ها و مبانی فکری خودشان فقط تابعیت محض داشته باشند که البته این تا یک مقطعی پاسخگوست. مقطعی که سر آخر به شکل عدم رضایت جلوه گر می شود، در عین حال ما در سازمان خبرگزاری تحقیقی انجام دادیم و طی آن به این نتیجه رسیدیم که از دربان دم در آن سازمان تا مدیران رده بالا همگی ادعا داشتند که می توانند مدیر کل باشند. شاید دلیلش این است که شرح وظایف برای افراد مشخص نشده و در کنار آن فرصت ارتقاء شغلی وجود ندارد، این مجموعه یک ساختار نامتعادلی را در جامعه تولید می کند که باعث کاهش میزان رضامندی می شود. مثلاً اگر من می خواستم در حوزه مدیریتی خود به کارمندانم فرصتهای بیشتری را بدهم که درواقع به نوعی دوران شغلی داشته باشند و بتوانند از فضای شغلی که دارند عبور کنند، فکر می کردم با این کار میزان رضایتشان را افزایش می دهم و ضمن آن به خواستهای فردی آنها به عنوان یک انسان هم احترام می گذارم. از این رو نظرشان را مورد مشورت قرارمی دادم، این کار هرچند مؤثر بود ولی ساختار همگام با ما نبود. اوایل مقاومت می شد و بعد از آنکه مقاومت کمی کاهش یافت به شکل موردی وقتی کارمندی با ما روبه رو بود و فرصتی به او داده می شد در ارتباط با مدیر دیگر که از او به طور کلی انتظار دیگری داشت، دچار پرش فکری شده و چون ساختار هماهنگ نبود این روش نمی توانست، جوابگو باشد و باز هم کارمند را در فضای نامتعادلی قرار می داد که نهایتاً منجر به عدم رضایت شغلی می شد.   دکتر نژاد بهرام در مورد امکان استفاده از سیاست های تشویق از سوی مدیران نیز معتقد است: «در اکثر مواقع محدودیت مالی مانع از آن می شود که تشویق را به آن شکل مورد نظر اعمال کرد ولی این طور نیست که نتوان انجام داد. سیستم شغلی در ایران قابلیت این را دارد که مدیر بتواند تشویق کند، تشویق همیشه در قالب مسائل مالی نمی گنجد، بلکه با ایجاد فضای احترام و با یک کلام محبت آمیز در حضور دیگران و خیلی روشهای دیگر می توان پاداش داد.» سیستم شغلی در ایران قابلیت این را دارد که مدیر بتواند تشویق کند، تشویق همیشه در قالب مسائل مالی نمی گنجد، بلکه با ایجاد فضای احترام و با یک کلام محبت آمیز در حضور دیگران و خیلی روشهای دیگر می توان پاداش داد.   جنسیت و نقش آن در رضایت شغلی متأسفانه اکثریت زنان شاغل از وجود تبعیض جنسیتی در محیط کار خود گلایه دارند. حقوق نابرابر با مردان و عدم ارتقای شغلی مهمترین گلایه این قشر از جامعه شاغل است. با وجود بسیاری از قوانین سازمان امور استخدامی کشور هنوز در حتی بسیاری از ادارات دولتی نیز، شاهد کاهش دستمزد زنان در مقایسه با مردان هستیم. این امر در مراکز خصوصی شکل کاملاً بارزی به خود می گیرد. خانم زهتابی کارمند یک شرکت تبلیغاتی است، که از میزان حقوقش بسیار شکایت دارد و می گوید: «متأسفانه شرکتهای خصوصی این روزها از کار خانمها نهایت سوء استفاده را می کنند. خود من با داشتن مدرک کارشناسی ارشد در حوزه شغلی ام و حتی مهارت بیشتر به اذعان خود مدیران شرکت از همکار آقایم که دارای مدرک تحصیلی پایین تر و مهارت کمتر است به مراتب حقوق کمتری دریافت می کنم و این مزید بر سختگیری های بیشتری است که نسبت به من در قیاس با همکارم اعمال می شود. به طور مثال اگر من مرخصی بخواهم فوراً غرغر زدن مدیر شروع می شود که خانمها زیاد مرخصی می روند، خانمها کمتر کار می کنند، اما من حاضرم بیلان کارم را نشان دهم که بسیار بیشتر از همکاران مرد است.» خانم دارابی حسابدار یک شرکت دولتی است. او نیز از این تبعیض در رنج است. می گوید: «در واحد ما تنها من خانم هستم و بقیه همکارانم مرد هستند. اگر من کوچکترین اشتباهی در کارم انجام دهم، طعنه ها شروع می شود که کار را نباید دست خانمها داد. اما اشتباهات آنها با گذشتی عجیب نادیده انگاشته می شود. از سوی دیگر وقتی مدیر واحد ما عوض شد، برای انتخاب مدیر جدید از میان همکاران اساساً مرا به حساب نیاوردند در حالی که توانایی و سابقه کار من خیلی بیشتر از مدیر انتخابی بود و این نه تنها در مورد من بلکه بسیاری از خانمها صادق است. یکی از دوستان من که در یک اداره شاغل است تعریف می کرد که وقتی مدیری از میان همکارانش با توانایی به مراتب کمتر از او انتخاب شد به رئیس اداره اعتراض می کند و رئیس می گوید که ترجیح می دهد با یک مرد ارتباط کاری داشته باشد تا با یک زن.» دکتر نژاد بهرام در مورد عدم ارتقا و تحرک شغلی زنان در ایران می گوید: «این امر مختص کشور ما نیست. این یک پدیده جهانی است و نمی شود در رابطه با روند ارتقای شغلی در حوزه زنان فقط در ایران بحث کنیم ما این را در کشورهای پیشرفته نیز به وضوح می بینیم، مثلاً در کانادا و آمریکا که نرخ اشتغال پنجاه، پنجاه است. با این حال میزان ارتقای شغلی برابر نیست مثلاً از هر ده شرکت بزرگ آمریکایی مدیریت یکیشان را زنان برعهده دارند. یا حتی در انگلستان فاصله دستمزدی زنان و مردان انگلیسی که هم رده و هم تراز تحصیلی آن هستند از لحاظ فاصله دستمزدی ۴۰ درصد اختلاف وجود دارد، یعنی مردان چهل درصد بیشتر از زنان دستمزد دارند. لذا روند ارتقای شغلی در کشورهای پیشرفته نیز با نگرشی جنسیتی همراه است و ما می توانیم این فاصله جنسیتی را مشاهده کنیم. منتها نکته مهم این است که در کشورهایی مثل کشور ما که هنوز جایگاه صنعتی شدن در جامعه شکل نگرفته و مردم در واقع نیاز به کار زن را هنوز احساس نکرده اند و جامعه فکر می کند که یک تنه می تواند پیشرو و پیشگام باشد و نیازی به توان زن از هر جهت (سیاسی، اقتصادی، اجتماعی) ندارد و خودش می تواند نیاز جامعه را به نوعی تأمین کند، خب این روند باعث می شود که ما این مسأله را بیشتر مشاهده کنیم و کم توجهی نسبت به فرصت های برابر در حوزه ارتقای شغلی را بیشتر احساس کنیم. در کشورهای جهان سوم و کشورهایی مانند کشور ما البته بود ه اند موارد نادری که زنان رهبری یک جامعه را به عهده گرفته و در عالی ترین سطوح اجتماعی قرار گرفته اند ولی این به شکل یک روند نبوده است، بلکه در اکثر موارد استثناء بوده است که یا دختر کسی بوده اند یا همسر کسی. مثل در کشور بنگلادش، یا پاکستان و یا حتی در هندوستان که خانم گاندی می آید، درست است که خودش قابلیتهایی داشته است ولی دختر جواهر لعل نهرو بود، یا خانم سونیا گاندی به خاطر ارتباط نسبی که با گاندی دارد می تواند رهبری حزب را به عهده بگیرد و رأی بیاورد. اینها موارد استثنایی بوده اند. اما در سطوح پایین تر اگر بخواهیم در نظر بگیریم. من فکر می کنم جامعه هنوز نیاز زنان را به صورت واقعی احساس نکرده و زنان همچنان در بخش های سنتی در ارتباط با جامعه رفتار می کنند و هنوز فضاهای فکریشان، فضاهای پیش از صنعتی شدن است و نظام اقتصادی که آنها را تأمین کرده با خودش فرهنگ را هم آورده است، این نظام اقتصادی به آنها این گونه آموزش داده که آنها بهتر است در نقشهایی که جامعه به صورت تلویحی یا مستقیم برایشان تعیین کرده، ایفای نقش کند، لذا وقتی این زنان در محیطهای اجتماعی می آیند در همان قالب شکل می گیرند، که نهایتاً در حد سرویس دهندگی یا کارشناسی باشند، یعنی فضای ارتقای شغلیشان را حالا به دلایلی یا خودشان عقب می زنند یعنی فکر می کنند فضای کاری آنها تکمیل است و نیازی به پیشرفت ندارند یا از طرف مدیران مرد به آنها این فرصت داده نمی شود، من همیشه می گفتم در خانه، پدران و شوهران همواره این احساس را دارند که مراقب زنان خانواده باشند در جامعه هم رؤسای ادارات این وظیفه را برعهده می گیرند و می خواهند که از زنان کارمندشان مراقبت کنند. به دلیل این که فکر می کنند از نظر جسمانی توانایی انجام آن کار وجود ندارد، یا فرضاً آن شخص بچه دارد یا ممکن است مشکلات خانوادگی برایش پیش بیاید، امکان ارتقای شغلی را از زنان می گیرند، یعنی حالت سرپرستی را حتی در محیط شغلی می خواهند به ما تلقین کنند. لذا فضای اجتماعی برای ارتقاء شغلی زنان شکل نگرفته، البته تلاشهایی صورت می گیرد ولی به خاطر همان سابقه تاریخی که به ارتباط خانوادگی می انجامد (یعنی یا باید همسر کسی باشی یا فرزند کسی) ممکن است در برخی از موارد موجب ارتقای زنان شود. پس تعداد معدودی از زنان هستند که شاید درون این فضاها قرار نگرفته اند و پیشرفت هم داشته اند. وی درباره میزان تأثیرگذاری فرهنگی در بین مدیران زن و (مثل تبعیض جنستی) در شاخص رضایت مندی آنها می گوید : این امرالبته که تأثیرگذار است. علتش هم این است که بخشی از رضایت مندی را فرهنگ تعیین می کند، چون ما در جامعه ای زندگی می کنیم که رضایت مندی فردی در ارتباط مستقیم با احساسی است که در واقع جامعه به ما تسری می دهد، وقتی در جامعه ای سقفی به نام تبعیض جنسی وجود داشته باشد، فضای سنگین آن ناخودآگاه تأثیر می گذارد و میزان رضایت مندی کاهش می یابد و هر کاری را که انجام شود، تحت تأثیر خود قرار می دهد. حالا این تأثیر گاهی اوقات باعث تقویت فرد می شود و گامها را پرتوان تر و گاهی اوقات هم مانع از ادامه کار می شود و حرکت را کند می کند.

 

منبع :

http://www.kimianet.com

فرهنگ کار و راهکارهای ارتقای آن

فرهنگ کار براساس دیدگاه‌های مختلفی مورد بررسی قرار گرفته است. آنچه به فرهنگ کار مشروعیت می‌بخشد نظم‌پذیری جمعی، کار دلسوزانه و باورهای عملی به ارزش کار یدی، فکری و سازگار شدن با شرایط، قواعد و رفتارهای صنعتی و تولیدی است. هدف از این پژوهش بررسی فرهنگ کار و ارائه راهکارهایی برای ارتقای آن بوده است. نتایج این پژوهش حاکی از آن است که فرهنگ کاری بالا با بهره‌وری و عملکرد شغلی بهتر رابطه دارد و کسانی که از فرهنگ کاری بالایی برخوردارند عملکرد شغلی آنان نیز بهتر است.

● مقدمه
 

فرهنگ کار به عنوان شیوه زندگی نقش بنیادی وزیر بنایی در ارتقای سطح پویایی جوامع دارد. در مقایسه با مفاهیمی همچون فرهنگ سازمانی، فرهنگ عمومی و نظایر آن، مفهوم فرهنگ کار کمتر تعریف شده است. فراهم آوردن امکان تصمیم‌گیری براساس عقل و درایت در تمام مراحل زندگی به ویژه از دوران کودکی از جمله بنیان‌های اصلی و تأثیرگذار در ایجاد و تقویت فرهنگ کار محسوب می‌شود. بررسی‌های کارشناسان مسایل اجتماعی ایران نشان می‌دهد که فرهنگ کار در ایران در مقایسه با جوامع پیشرفته در سطح پائین‌تری قرار دارد. این در حالی است که در جهان پیشرفته با وقوف بیشتر به نقش استراتژیک نیروی انسانی و نگر‌ش‌های آن به کار و تولید مفهوم فرهنگ کار از اهمیت فزاینده‌ای برخوردار شده است. زمانی که فرهنگ کار نهادینه گردد کار به عنوان یک ارزش تلقی شده و همه افراد جامعه در سطوح مختلف کار کردن را مسیر توسعه موزون جامعه دانسته و از طریق درست کار کردن به توسعه اقتصادی کمک می‌نمایند.